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津贴
合计
主管位
9
总经理
8
经理
7
行政主管
6
行政助理
5
负责人
4
副负责人
3
2
1
技能位
8
工程师
7
助理工程师
6
6等技能位
5
5等技能位
4
4等技能位
3
3等技能位
2
制表人填表日期年月日
设计策略：薪酬设计策略的选择
一、两种薪酬设计策略
水平策略
概念
薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略可供企业
选择的策略
市场领先策略，采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的市场跟随策略，采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业相当成本导向策略又称落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略混合薪酬策略，指在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。对于关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略结构策略概念
薪酬结构策略主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例
可供企业选择的策略
高弹性薪酬模式这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零高稳定薪酬模式这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬调和型薪酬模式这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型二、三种薪酬模式的比较模式
特点
优点
缺点
高弹性薪酬模式
绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于工作绩效的好坏员工收入波动大，员工缺乏安全感及保障调和性薪酬模式
绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例
对员工既有激励性又有安全感
员工的收入波动小，员工安全感强
高稳定薪酬模式
基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）
必须制定科学合理的薪酬系统
缺乏激励功能，容易导致员工懒惰
设计出发点：薪酬分配的四个基本命题一、薪酬分配概述
基本原则
公平性原则
主要体现在外部公平、内部公平和个人公平上。外部公平是指组织之间同等职位薪酬水平比较的公平性问题；内部公平是指组织内部不同职位或技能之间薪酬水平比较公平性的问题；个人公平是指同样工作岗位的员工，由于各方面存在差异，薪酬分配也应有所差异竞争性原则本企业的薪酬水平在社会上要有竞争力，能够吸引和留住所需人才，在一些关键人才、稀缺人才或岗位的薪酬标准应当等于或高于市场平均水平和竞争对手的水平激励性原则在分配时应该把短期和长期激励、外在和内在激励结合起来，始终保持薪酬对员工的强劲激励作用，提高人们的工作积极性和能动性，发挥人力资源的效用经济性原则薪酬分配应当进行成本控制，必须在组织成本或财力允许的范围内设计和执行薪酬制度合法性原则薪酬分配必须符合法律法规，尤其是有关的劳动工资立法和调控企业薪酬实践方面的法规，做到依法行事有效性原则薪酬分配应在满足员工需求的同时，有效帮助企业达到预定目标，把员工利益和企业的利益有效地联结起目的
薪酬分配目的不仅是一项技术工作，也是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专门工作，从根本上考虑，企业薪酬分配的目的如下图：二、四个基本命题命题
对象
回答
谁创造了企业价值
关于价值创造者
对这个问题的明确回答，就能够确定企业价值分配的对象。只有企业价值的创造者才有权利分享企业的价值，不同价值创造要素的重要性排序决定了价值分享的量值。
中国的国有企业就是因为没有解决好价值创造者的认定问题，企业家没有权力索取企业的剩余价值，因此也不能激励企业家去创造更大的价值。因此，对“谁创造了企业价值”这个问题的回答，就决定了企业薪酬分配的根本假设创造了多少价值关于价值贡献度
价值贡献度解决的问题是对价值创造者各自价值贡献的评价，即出资者、经营者和劳动者在企业经营活动中各自的贡献是多少。在确定价值贡献度时，需要明确二个问题：评价原则和评价要素。价值评价是价值分配的基础。价值评价又是撬动公司管理的有力杠杆，价值评价贯穿于企业经营的各个主体和业务全流程拿什么来分给价值创造者关于价值分配形式
价值分配的形式可以是股红、奖金、工资、股权、津贴、福利、培训、社会荣誉等。由于不同的价值创造者承担不同的角色，因此其分配的形式也不同，另外对于同一个对象，为了达成不同的激励作用，采取的分配方式也不同。如果一个企业能灵活、有效地运用各种分配方式，发挥各个价值创造者的最大效能，而且能凝成一股绳，那企业的发展趋势是不可阻挡的给每个价值创造者分多少关于价值分配量值
一个企业能分享的利益是有限的，价值分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在具体分配时要解决二个问题。一是出资者、经营者、劳动者所得到的分配比例是多少，二是不同分配形式的比例如何设定设计程序：薪资方案的操作程序
薪资方案的操作程序
环节
如何操作
面试时
先发制人，问对方的薪资要求是多少。但要注意以下几点。
1。有些求职者因工作难找而怕真实的薪资要求被拒绝，所以取“低姿态”，这种人是有隐患的，因而思忖一下求职者的动机、行情或他原单位的薪资水平，太偏离反而有问题。
2。有些求职者善于“踢皮球”，“按贵公司的薪资规定办，我没意见”，其实现在的社会对薪资要求到“随便”的状态是不太可能，这较具隐蔽性而已。因而在薪资上双方一定要讨个说法，先说个价再讨价还价为好。
3。有些员工开的价远远超过“内定”的价，首先要问清楚他原单位原岗位具体做得怎样，然后根据本企业的实际情况再作决定
新进员工
面试时的谈判薪资，常规情况下是新进员工的工资，但也有特殊情况。对于特殊情况的，如有薪资方案的，按具体的职位一一对应去办，如企业没薪资方案的，如何定薪资，往往老板说了算。人事部门与用人部门对新进员工薪资意见不一致时，一般以用人单位的意见为准。假如新进员工的薪资不能按公司的薪资方案进行，就必须写个个案说明报上司批准后备案。有些员工由于公司的人际关系或特别重要就不需试用（尤其通过猎头公司高薪聘请来的），其工资可以与猎头公司协议的薪资水准为准员工
转正
一般员工在试用期结束后的转正工资与试用期工资是不一样的。
1。要看试用岗位与转正后的岗位是否一致，假如不一致，要按转正后的岗位工资起薪；2。要看转正后的职务与应聘时的职务是否一致，假如不一致，要以转正后的职务工资起薪；3。要看试用其间的表现是符合、勉强还是完全胜任转正后的岗位，要区别对待；4。员工转正时假如员工对薪资有异议，应妥善处理，较好的办法是提前通知试用员工，以便于员工有个思考的过程
整体调薪时
涉及到具体的调薪方案，要做好以下几方面的事项。
1。起草调薪方案并获通过。
2。告知所有员工调薪方案的目的、原则、内容、原因及注意事项。
3。做好员工的思想工作，对容易有歧义的内容作说明解释。
4。在条件允许的情况下，加薪方案中最好不要有减薪的个案，最多是维持原状；在减薪方案中尽量不要有加薪的个案，最好是维持原状；遇经济原因一律以百分比加减薪较合理，遇技术面，按具体的调块岗位加减薪调整。
5。在调薪方案出台前要做好民意调查及薪资行情调查，有可行性后再出台。
6。调薪要与公司的有关内容相互配合，如奋斗目标、机制转换等个案加减薪时除了自然增薪与减薪外（通过设置电脑程序），遇到如下情况要增减薪：在工作期间有突出的加减薪的事件出现时就须加减薪。相对而言加减薪是较慎重的事，在相对时间短或事件不突出的情况下，最好以奖金或罚款的形式处理为妥。一般有人力成本的预算，加减薪的幅度最好不要超过税后利润的增减幅度，同时还要考虑现金流量、贴现能力和资金时间价值等因素在留住员工时一名员工离职前企业才获知他离职的原因是因为工资问题，并及时给他加薪，只能说是“亡羊补牢”，最好应在他提出离职前做好加薪工作。
由于员工因薪资问题提出离职（或消极的工作）就说明薪资可能有问题，就要对突出人员加薪，以激励所有员工的工作积极性和业绩表现设计指南：打好职能工资制的基础
一、职能工资制的基础
职类职种职层划分目的
职类职种划分的目的：为员工的职业发展设定了跑道，使对能力的管理得以实现职层划分的目的：通过对员工进行职层划分，企业可以清晰地确认哪些员工是企业的核心人员，哪些员工对企业来说重要性相对低一些实质对各职位任职能力按业务系统内部分工与协作要求进行分类与综合，从而实现保障企业各业务系统运行能力不断提高基础上的对员工能力发展广度的规划与管理标准职类职