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务晋升以及个人职业开发等各种管理实践中。
4。缺点
实施成本高，收集和处理的信息量大，对评价者还要进行专门的训练等，此外，因为评价信息来自站在不同角度、处于不同职位的所有评价者，可能发生不同评价者之间的意见冲突，同时，如何保证评价的客观性，有效剔除不客观的信息和评价。以及如何将评价信息与个人绩效提升有机结合等，都是比较敏感和重要的问题二、评级量表法示例考核项目
考核要素
说明
评定
基本能力
知识
是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识abcde108642
业务能力
理解力
是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需要上级反复指示和指导abcde108642
表达力
是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，恰当处理abcde108642
判断力
是否具有现任职务所要求的判断力，能够果断的做出正确决策abcde108642
交涉力
在和企业内外的对手交涉时，是否具有使双方诚服接受同意或达成协商的表达交涉能力abcde108642
工作态度
纪律性
是否严格遵守公司的规章制度，是否做到不早退、不缺勤等。对待上下级、同级和企业外部认识有礼貌，严格遵守工作汇报制，按时提出工作汇报abcde108642
团队精神
在工作中，是否充分考虑到别人的处境，是否主协助上级，同级和企业外人员，是否有意识的促使团队和谐abcde108642
主动性
责任感
对分配的任务是否不讲条件，积极主动，尽量多做工作，主动进行改良、改进，向困难挑战abcde108642
评定标准：
a：非常优秀，理想状态
b：优秀，满足要求
c：基本满足要求
d：略有不足
e：不满足要求
分数换算：
合计分：
评语：
评定人签字：
三、等级鉴定法示例
被考核人姓名
部门
考核者
日期
考核标准
权重（％）
优秀5
良好4
满意3
尚可2
不满意1
得分
工作质量
25
评语
知识技能
15
评语
协作精神
20
评语
可靠性
10
评语
创造性
10
评语
责任心
10
评语
纪律性
10
评语
得分
四、要素评定法示例
工作绩效评价要素
工作绩效实例和分析
工作绩效改善计划
第29章 绩效测评方法（2）（）
计划能力：进行预测、确定目标、制定战略和行动方案、编制预算等计划的能力组织能力：组织各种活动达到预期目的的能力指导能力：指挥和监督能力。主要是进行激励、沟通和领导的能力控制能力：建立工作绩效标准、进行工作绩效评价并采取适当行动的能力人员开发潜力：评价人员的工作绩效和潜力，提供培训和技能开发，指导、咨询并协助解决人事方面问题的能力分析能力：获取信息，能够将信息有效利用的能力决策能力：迅速而准确地作出评价和决断的能力沟通能力：与组织各层次的人进行有效联系的能力知识技能：对本职工作的知识基础和对工作的理解力、执行能力
五、目标管理表
a时间
年月日至年日
姓名
职位
所在部门
目标
权重
（％）
方针
基准
实施程序
责任人
时间表
条件
月
月
月
月
月
月
签名
员工：主管：时间：时间：备注
六、目标管理表b
时间
年月日至年日
姓名
职位
所在部门
目标
权重
（％）
达成基准
方针或策略
责任人
时间表
条件
月
月
月
月
月
月
签名
员工：主管：时间：时间：备注测评方法的具体运用
一、测评方法的具体运用
中高层管理人员
由于中、高层管理者的工作一般比较复杂和综合，因此测评可以通过本人对工作内容和权利的描述进行评价，即工作述职法，然后结合一些评语类测评方式，如量表评定法来进行考核。
1。工作述职法是由岗位人员做述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种常用考核法。主要用于企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。对管理者的述职报告，应当在本部门同级、下级人员前进行公开的汇报，考核主观部门要听取同级、下级人员对述职报告的评价及事例是否属实的评议。
2。量表评定法是利用一系列标准化的量表进行考核评价，将一定的分数分配给各项考核因素或指标，使每项考绩因素都有一个评价尺度，然后由评定者用量表对考评对象在各个考评因素或指标上的表现情况作出评判、打分，最后汇总计算出总分，作出考评对象的考绩结果。
量表评定法是应用最广泛的绩效评估法。评等量表通常包括几项有关的评估项目，评估中级管理人员的工作实绩时，一般制定的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等方面，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。需要注意的是，每项评估项目都不应是对员工个性的评价，而应是对员工工作行为方式的评价
普通员工
普通员工一般都有明确的工作任务，一般采用目标管理法和量表评定法等。
1。衡量一个员工是否合格，关键要看他对于企业目标的贡献如何。目标管理是根据被考评者完成工作目标的情况来进行考评的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评者和被考评者应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评者根据被考评者的工作状况及原先制定的考评标准来考评。
2。量表评定法也适合普通员工的考核，主要是对一些和工作密切相关的一些因素进行考核，来综合的评价员工的绩效。
通用的方法
关键事件法
在运用关键事件法的时候，管理者将每以为员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或是不良行为记录下来。然后在一定期限内，管理这些员工根据所记录的特殊时间来讨论后者的工作绩效。
关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。
重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定，具体方法也就确定了。采用本方法具有较大的时间跨度，因此可与年度、季度计划的制定与贯彻实施密切地结合在一起。
1。关键事件法的优点：
这种评价方法是其他绩效考核方法的一种补充，它有以下优点：它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个季度的表现（因为这些关键事件肯定是在意念中累计下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。
最后，保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
2。关键事件法的缺点
关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较平衡测分法平衡测分法是由美国著名的管理大师罗伯特卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿在总结了十二家大型企业绩效考核体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理绩效考核评价工具。
平衡测分法的四个方面。平衡测分法把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：财务、客户、内部运营过程、学习和成长，各部分被细化为若干指标。通过全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。
1。平衡测分法四个方面的内容
（1）财务方面。平衡测分法的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速度比率、资本金利润率、销售利润率等。
（2）客户方面。平衡测分法的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新客户、获取能力和在目标市场所占的份额。
（3）内部运营过程方面。内部运营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡测分法把革新过程引入内部运营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。
（4）学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡测分法会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而改进投资。
2。平衡测分法与传统考核指标的对照许多公司使用的各式各样可操作的、有形的指标来评价局部活动。但这些局部性的评估指标是由下而上产生的，并且来自特定的程序。平衡测分法评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩，而平衡测分法则可充当公司当前及未来策划绩效目标的基石。
与传统指标不同，平衡测分法从四个方面得出信息，可使营业收入等外部评估指标与新产品开发等内部评估指标之间达成平衡。
3。构建平衡测分法的关键业绩指标（kpi）
（1）财务衡量指标体系
衡量资产运营状态指标