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且持续之信息的能力和诱因。不同于美国体系，主要的日本和
德国企业，拥有者不受快速买卖股票以求获利的决策影响，而
是评估该企业的远景。因此，他们尊重经理人，深入了解企业
内部信息；特别是在德国，企业所有者对经营管理有一定的影
响力。
有趣的是，主要的日本和德国企业的所有者，会长期持有
公司的股份，而非长期所有者则倾向股票快速换手，股票进出
的速 度比美国还快 ，几乎不靠信 息决定投资决 策。研究显示 ，
大约 7 0 ％的日 本股票是 长期持有 的，其余 3 0 ％的交 易频繁度 ，
则与美国差不多。不过，在日本和德国，股价与来自短线投机
客 和经纪 人的 压力， 对于 管理行 为并 没有 直接或 间接 的影响
力。
竞
争
论
464
图13…3 外部市场综览
美国的形 态
过渡 型
持 有
所有者影
响力不大
价值驱动股
票买卖选择
股权分散
流动 资本 投 入的资本
外部信息
交易 导向
永久持 有
所 有者有重
大影响力
关系导 向
估价不会 影
响买卖选 择
大量持股
内部 信息
日本与德 国的形态
内部资本市场
相对于外部资本市场，企业在事业单位内外，从内部外部
调度可使用的资金进行投资，一般称为内部资本市场。影响内
部资本市场投资行为的四项特质，基本上与外部
资本市 场相似（见图1 3 … 2）。这四项是： 企业特
别设定的目标、监管高级管理层与事业单位之间关系的组织性
原则、评估和监控内部投资选择的信息和方法，以及资深经理
人介入投资项目的本质。
思考内部资本市场，一个很重要的观点是，资金拥有者—
高级经理人与那些监控特定投资机会的人士—企业单位或部
门经理之间，在对未来前景与信息对称性上的信息都还不够充
分。企业在营运上的组织管理方式，将会影响现有的信息，以
及企业的投资。
美国 内部资本体 系的架构，在 于发挥最大 的投资报酬率 。
它是以组织强化财务报酬、激励经理人实现财务目标、提高各
单位的财务责任，以及大致上以财务标准为基础，进行投资分
配和决策。
在美国的体系中，企业目标的中心在于高投资报酬率，并
将目前的股票价格炒到最高点。管理层的课题是，对于企业目
标发 挥主导性的影 响力、解释外 部资本市场期 待行为的信号 ，
并根据当前账面利润与不受限制的股票期权来决定薪资。由原
本与公司无关联性的外部董事所主导的董事会，对企业目标的
影响力有限。知识丰富的大股东、银行家、客户、供应商，在
企业的董事会中已经消逝。美国大型企业的董事会席次中，大 465
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
美 国内部资 本体系的架 构，
在于发挥最大的投资报酬率。
约有7 4 ％是外部董事，其中又有八成是其他企业的执行长。这
种朝外部董事取材的趋势，前提是董事会必须具有更大的客观
性。但是这些外部董事与持股公司缺乏关系，或是本身所经营
的公司，并非和持股公司属于相关行业，导致他们缺乏时间或
能力收集广泛的信息，以了解企业的内部作业。更糟的是，大
多 数董事 对企 业持股 不多 ，平均 每个 董事 会成员 持股 大约在
3 。 6 ％左右，许多董事甚至没有持股或只有象征性的持股。
在组织原则上，过去2 0年来，美国企业的结构已经历了重
大的变化，并对内部资本市场产生深远的影响。许多美国企业
拥抱分权化的形式，它涉及高度自治的事业单位，
以及在企 业内部呈垂直与水 平流动的有限信息 。
如此一来，最高管理层逐渐与事业的细节脱节。高级经理人对
企业涉猎的许多行业，缺乏知识与经验；而且也缺乏了解产品
或业务流程实质性的技术背景与经验—部分是由于在典型的
决策过程中，未必需要此种知识。可想而知，这个体系内的决
策，各事业单位或职能单位间的对话通常不够。美国企业进入
不相干领域的广泛多元化作法，又强化了此种趋势，而且更进
一步地阻碍了信息在整个组织内的流动。
这些现象既是因，也是果。在美国体系里，资本预算大多
由部 门经理检查“ 数字”，判断投资 计划是否可 行。这套体系
很少将研发、广告或进入市场等投资列入考虑；相反地，它们
被视为年度预算流程中可讨价还价的题材，因为年度预算着眼
于迅速的获利性。像员工的跨部门训练等无形投资，更不可能
出现在财务体系内，因此可能成为获利性下的牺牲品。
高级经理人不常透过重视单位绩效的严格财务预算与控制
竞
争
论
466
各事业单位或职能单位间的
对话通常不够。
系统，来发挥集中的控制力而进行干预。投资项目不但受限于
有限的预算，时间也很紧迫。惟有当财务指标显示出该项目功
败垂成时，高级经理人才会介入。
德国与日本的财务模式，与美国模式截然不同。在前两种
模式中，首要的目标是确保企业的定位和持续发展。信息流通
得更广泛；财务条件在投资决策上所扮演的角色，其重要性也
不如美国（见图1 3 … 4）。
日本与德国的模式中，企业的主要目标是永续经营。在日
本，这个目标被大多数董事、也是经营团队的成员进一步强化。
此外，大多数企业将终身雇用制度或长期志业看得很重要。在
德国，监事会是由银行和其他重要的所有者代表所组成。在许
多大公司的董事会中，员工代表也占了五成。这些主要的组成
分子，会影响企业的目标。就德国与日本企业而言，在最高管
理当 局的绩效诱因 上，当前的盈 余和股价在促 销和薪酬方面 ，
只扮演了适中的角色。 467
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
图13…4 内部市场综览
美国
可衡 量最大的投 资报酬
日本与 德国
企业的长 期定位
投资报酬 率
或股票价 格
高级经理 人
不常介 入
量化的资 本
预算
严格的 财务
控 制
高级 经理人
非技 术出身
有限 的信息
流 动
绩效导向
报酬
董 事—所有
者 影响力
很小
企业永续
经营
高级经理 持
续参与
质化与量 化
的预算制 定
财务与 非财
务性的 控制
高级 经理人
技术 出身
密集 的信息
流 动
薪资或利润
基础的报酬
董事 —所有
者的 影响力
很大
走分权模式的企业实务，需要在企业内多重事业单位之间，
乃至于企业与供应商或客户间，进行更大量的信息流通。日本
和德国的经理人大多有工程与技术背景，将职业生涯投注于企
业，并长期驻守在体制内的少数部门，这使得他们对企业内重
要事业领域极为了解。高层主管也介入所有重要的决策，这些
决策会经过面对面的咨询与讨论形成共识。德国和日本企业不
像美国般大肆多元化，即使多元化也限于少数相关领域；这些
因素既是因，也是果。
财务控制和资本预算只是管理流程的一部分，技术考量和
企业希望能在产业内维持长久的地位，才是推动投资的关键要
素。德国企业特别倾向于获得技术领先的地位；日本企业则看
重市场占有率、新产品开发、技术实力，以及参与未来1 0年中
将扮演重要角色的行业与技术。
比较美、日、德三种模式，可以看出管理实务上的重大差
异。比方说，在迅速回应和效率的前提下，美国企业的管理创
新，造就了较少的面对面咨询、信息流通和主管直接介入投资
决策。许多创新是基于解决2 0世纪6 0年代，一窝蜂的多元化风
潮下引发规模和多元化的问题，而且也预告了外部资本市场上
的重大变化。
相反地，日本在管理上的创新，像及时生产、全面品质管
理与大型跨部门协调等，已造成了更多垂直与水
平的信息流通，以及管理层参与决策。从短期来
看，它可能会牺牲效率；但随着知识与能力的累
积，而带来更大的效益与效率。
信息的密集流通，可能是德国与日本体系最强之处。讽刺
竞
争
论
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企业在内部分配资金的方式，
会受它们认为股东和资金提
供者对企业重视程度之影响。
的是，原本用意是为了提高管理层对市场回应能力的美国体系，
反而使得经理人员无法作出有效的回应，因为这套做法对决策
所需的信息加以设限、与重要的投资形式反其道而行，以及阻
碍了跨部门的协同效应成果。
资本分配体系的比较
外部与内部的资本分配是彼此相连的，结合两者就组成一
个自行强化的国家资金分配体系。企业在内部分配资金的方式，
会受它们认为股东和资金提供者对企业重视程度之影响。反过
来说，企业所有者和经纪人，对企业如何运作、内部如何分配
资金的认知，也会影响投资人看待企业的方式，以及试图影响
管理行为的方式。像高级经理人的配股薪酬做法，便创造出股
市价值和管理行为之间的直接联系。
整体而言，美国资金分配体系的本质，创造出投资行为的
趋势与偏差，并且与日本和德国的模式有很大的差别（见图1 3 …5）。
美国体系的特色包括：
。 较 少支持整体投资，因为它对许多大企业当下的营收过
于 敏感，这些企业目标着重的是目前的股价，而非长期
的 企业价值。这解释了为什么美国产业的平均投资率不
如日德之故。
。 偏 好那些随时可衡量报酬率的投资形式—它反映出财
务 报酬的重要性，与投资人和经理人员所运用的价值计
算 方法。这解释了为什么美国企业对不容易评估的无形 469
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
资产，显得投资不足。
。 在 有些方面投资不足，同时又在某些方面过度投资。美
国 体系喜欢购并的方式，因为它所涉及的资产价值较易
计 算；而由企业内部衍生新事业的计划，通常比较难以
评 估，而且对当期盈余会有不利的影响，在美国，购并
案中很大比例是基于这类考虑。
。 对 某些产 业部门的 投资特别 鼓励，另 一些则 冷漠相待 。
美 式投资体系特别钟爱高科技或新兴产业，特别是那些
成 长快速与具有雄厚潜力的产业。美式体系也支持成长
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论
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美国
流动资本
日本与 德国
投入 的资本
可衡量的投 获得企业定位
资报 酬
＋ 迅速重 新分配资源
… 能够抓 住新兴的机 会
＋ 更 多 元 、更 公 平 、 信 息 更 流通
的公开股 票市场
… 经 常 出 现投 资 不 足 的 倾 向 ，在
无形的领 域尤其明显
… 鼓励不 相干的收购
… 过 度 投 资在 一 些 缺 乏 有 吸 引力
的投资机 会的获利成 熟企业上
… 将 高 成 本的 接 管 当 成 管 理 制度
的主要形 式
＋ 在既有 行业积极投 资以提高生 产力
＋ 内部多 �