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济，或技术变迁造成设备改善下的经验曲线、竞争的资金成本，
以及生产设备的总开支等因素的影响。
分析产业竞争的架构，对设计多元化战略具有直接的好处。
它回 答了许多关于 多元化决策中 与生俱来的高 难度问题：“这
个行 业的潜力如何 ？”将这个架 构与实务上的 判断组合起来 ，
企业也许可以在产业的良好前景得到反映在收购价格之前，比
其他竞争对手先找到前景良好的产业。
多方面的竞争
最后，制定战略很重要的一步，是企业经理人必须花费心
思 好 好 界定 企 业 所经 营 的 业 务。 1 9 6 0年 ， 西 奥多 · 李 维特
（Theodore Levit t）在《哈佛商业评论》中发表了一篇经典性文
章，大力讨论避免罹患狭隘的、以产品导向来定义产业的近视
病。2 许多权威人士也同样强调，经营者在定义行业时，应该将
眼界从产品拉高到功能性的思考，跨越国界的限制而迈向潜在
的国际竞争，以及超越今天既有的竞争者而迈向潜在的明天可
能的竞争者。这些呼吁的结果是，企业对所在产业的适当定义，
变成了一个无止境的辩证主题。
这个辩证背后的一个动机是，期待能探索出新的市场；另
一个或许更重要的动机是，担心企业界忽略了未来可能会威胁
这个产业，但现在却还隐而未见的竞争来源。许多经理人一相
情愿地将注意力集中在与自己竞争市场占有率的宿敌身上，结
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竞争与战略
核心概念
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果忽略了他们也在和客户、供应商的议价能力竞
争。同时，他们也忽略了加入竞争的新面孔，或
未能 注意 到替 代性 产品不 知不 觉中 所造成 的威
胁。
企业成长—甚至是企业生存的关键，在于固守敌人迎面
攻击时弱点最少的地位，无论竞争对手是既有厂商或是新进厂
商，它也要能抵御客户、供应商和替代品的侵蚀。建立此种地
位的方式很多，例如巩固与重要客户的关系、通过营销建立实
质上或心理上的产品差异性、利用向前或向后整合等形式，以
及建立技术上的领导地位。
注释：
1。 我发表在《加利福尼亚管理评论》（California Management Re view
1976年冬季号第2期，第21页）中“Please Note Location of Nearest Exit”一
文，对退出壁垒及其在战略中的意义做了更为全面的论述。
2。 Theodore Levitt； “Marke t Myopia ” ； H a rv a rd Business Rev iew； 1 9 7 5
年第5期，第2 6页。
竞
争
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在定义行业时，应该将眼界
从产品拉高到功能性的思考，
跨越国界而思考，超越今天
既有的竞争者而思考。
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
本文得 益于 诸多 友人 和公 司的帮 助。 作者 对相 关论 文的 另一合 作
者J an Riv kin 致以 特别的 感谢。Nicolaj Sigg elk ow，Dawn Sylvester与
Lu cia Marsh al l做了 大量 研究 工作 。Tar un Kh ann a，Ro ger Mart in 与
Anita McaGahan提 供了尤为广 泛的评价。
第二章 战略是什么
经营效率不等于战略
近2 0年来，经理人不断在学习全套的规则：例如企业必须
保持弹性，迅速回应竞争与市场变 迁，持续标竿学习（b e n c h …
m a r k i n g）以达到最佳表现，积极采取外包方式（o u t s o u r c e）以
达更佳的效率。此外，为了能在竞争中维持领先地位，企业必
须培养一些核心能力。
定位曾一度是战略的核心，现今则因过于静态，不再适合
今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术而遭到扬
弃。根据新的教战守则，竞争者能迅速模仿任何
市场定位，定位所形成的竞争优势，充其量只是
暂时性而已。
问题是，这些想法只对了一半，而且把愈来愈多企业引导
到相互毁灭的竞争道路上。没错，随着管制放宽与市场的全球
化，有些竞争障碍已经不复存在。已有企业把重心适当地投资
在保持精简与灵敏之上。然而，许多产业出现所谓的过度竞争
（h y p e r c o m p e t i t i o n），其实是企业自己造成的伤害，而非竞争变
迁下无可避免的后果。
问题出在人们将经营效率与战略混为一谈。企业了为追求
生产 力、品质和速 度，而孕育出 许多著名的管 理工具与技术 ，
例如全面品质管理、标竿学习、时间竞争、外包方式、合伙关
系、企业再造、变革管理等。虽然改善操作方式的结果通常很
惊人 ，许多企业却 因无法把这些 进展转换成持 续的获利能力 ，
而感 到沮丧不已。 不知不觉中， 管理工具取代 了战略的地位 。
在经理人拼命推动这些管理工具的同时，他们反而与能让企业
竞
争
论
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过度竞争其实是企业自己造
成的伤害，而非竞争变迁下
无可避免的后果。
生存的竞争地位渐行渐远。
经营效率：必要条件但非充分条件
企业的主要目标是达成良好的绩效，而经营效率和战略则
是达成优良绩效的要件。问题是，这两者的运作方式并不相同。
企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并保持与竞
争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本
创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供
商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的
效率可导致更低的平均单位成本。
企业在成本或价格上的所有差异，都是源自数百项活动的
最后结果。这些活动都是为了创造、生产、销售和运送产品或
服务，例如电访客户、组装产品与训练员工等。成本源自于执
行活动，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比
竞争对手表现得更有效率。同样地，差异性来自企业选择哪些
活动，以及如何进行这些活动。因此活动可说是竞争优势的基
本单位。整体优势或劣势，其实是来自于企业的所有活动，而
非少数活动的结果。1
经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争
者来得更佳。经营效率包含效率，但绝不限于效率。它意指任
何能 让企业更充分 地利用资源的 运作，例如减 少产品的瑕疵 ，
或更 快速地开发更 好的产品。反 过来说，战略 性定位意味着 ，
企业执行不同于竞争者的活动，或是以不同的方式执行类似的
活动（见图2 … 1）。
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竞争与战略
核心概念
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图2…1 经营效率对战略性定位
企业会有不同的经营效率不足为奇。有些企业能比其他企
业从投入的要素中获得更多，因为他们减少不必要的活动、采用
更先进的科技、更能激励员工士气，或对特定活
动具有更敏锐的洞察力。经营效率的差异，是竞
争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对
成本地位和差异化的程度。
生产力边界
整个2 0世纪8 0年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就
是经营效率上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在
于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，
因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础。试着去想像一
个能在任何时间，提供所有最佳表现的生产力边界（p r o d u c t i v i t y
竞
争
论
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经营效率包含效率，但绝不
限于效率。
高
生产力边界（最佳
所 实务的状态）
传
递
出
非
价
格
面
的
客
户
价
值
低
高 相对成本地 位 低
f r o n t i e r），把这个区域当成是企业在既定成本下，运用最佳的科
技、技能、管理技巧和原料，提供某项产品或服务所能创造的最
大价值。生产力边界的概念可以应用在个别活动，也能用在如订
货流程和制造等一连串整套的活动，乃至于全公司的活动。当企
业提高经营效率，它就朝该区域移动。朝生产力边界进军，需要
资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。
生产力边界在有新技术和管理方法或新材料问世后，整个
区域便会向外推移。笔记本电脑、移动通讯设备、互联网及诸
如莲花公司的N o t e s等软件，便重新定义了销售业务上的生产力
边界，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更
丰富的关联性。同样的，涉及整个活动的精益生产，也使得制
造上的生产力和资产的使用率获得实质的改善。
至少在过去1 0年间，经理人满脑子都在思考如何提高经营
效率 。通过类似全 面质量管理、 时间竞争、标 竿学习等计划 ，
经理人改变活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客
户满意度，并达到最佳表现。为了不落在生产力边界的变动之
后，经理人又着手持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型
组织。外包方式的盛行与企业虚拟化的普及，反映了业界已日
渐认识到，要像专家一样同时让所有活动都发挥高度的生产力，
是相当困难的。
一旦企业朝生产力边界努力，就会同时改善好几个层面的绩
效。比方说，制造业者采用日本2 0世纪8 0年代的
快速替换的做法，因而同时降低成本并改善产品
的差异性。又好比我们一度认为，成本与瑕疵之
间存在相互消长的关系，如今已证明为经营效率低落所造成的假
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竞争与战略
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很少有企业能长期以经营效
率为基础，而在竞争上大获
成功。最明显的理由是，最
佳实务的做法会快速扩散。
象，可见经理人已经学会拒绝这种错误的观念。
经营效率上经常性的改进，是达到卓越获利能力的必要条
件，但通常并非充分条件。很少有企业能长期以经营效率为基
础，而在竞争上大获成功，即使要维持领先竞争对手，也变得
愈来愈难。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散。竞
争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料，以
及以更卓越的方式满足客户需求。最一般性的解决方案，也就
是那些能运用多种状况的方法，扩散的速度也最快。由于管理
顾 问支持 这些 观点， 经营 效率的 工具 更是 一路繁 衍， 百家争
鸣。
当经营效率的竞争使得生产力边界向外推移时，每家厂商
面对的问题是一样的。尽管这种竞争对经营效率造成相当大的
改善，但也导致无人能有特别突出的表现。就以美国年产值5 0
亿美元以上的商用印刷机产业为例，主要厂商如唐纳利父子公
司（R。R。Donnelley & Sons pany）、戈贝可企业（Q u e b e c o r）、
全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企业（B i g
Flower Press）等，莫不积极竞争，服务各种类型的顾客，提供
相同 形式的印刷技 术（照相制版 和网版），大量 投资于相同的
设备，使印刷速度愈来愈快，减少人工数量等。但结果是，客
户与供应商的生产力大增，企业本身并未因此获得更