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在国家层面上，竞争力的惟一意义就是“生产力”。国
家的基本目 标是为其人民 提供高水准的 生活，实践 这一目
标的能力则 取决于运用劳 动与资本等国 家资源所得 到的生
产力。生产 力是每单位劳 动与资本的产 出价值，并 且由产
品的质量、 性能（这两者 决定产品价格 ）以及生产 效率决
定。生产力 是人均国民收 入的根源，因 此也是决定 一个国
家长期生活 水准的基本因 素。人力资源 的生产力决 定员工
薪资；资本的生产力则表现为投资回报的多寡。
国家生活水 准的高下， 取决于企业 达到高生产力 水平
的能力，以 及继续提高生 产力的能力。 生产力的持 续成长
需要经济持 续升级。企业 持续改善产品 的做法，不 外乎提
高产品品质 、增加必要性 能、改善产品 科技或提高 生产效
竞
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率等。他们 必须发展出在 生产力要求愈 来愈高，愈 来愈精
致的产业区 间进行竞争的 能力。最后， 他们必须发 展出能
在全新的、更精致的产业进行竞争的实力。
国际贸易 与海外投资犹 如一把双刃 剑，一方面带 给国
家提升生产 力的机会，但 同时也威胁该 国的生产力 。由于
国际贸易， 一国得以专注 于企业生产力 较高的特定 产业或
产业区间， 并且进口生产 力不如外国竞 争对手的产 品与劳
务。没有哪 个国家能在所 有产业中所向 无敌，理想 的状态
是，有限的 资源被运用在 最有生产力的 领域。即使 是在先
进国家，也并非每家企业都有竞争力。
当然，国际贸易与海外投资也可能威胁生产力的成长。
它们让国家 的产业暴露在 国际标准之下 。与国外的 竞争者
相比，如果 产业的生产力 并未高到足以 抵消国内的 较高薪
资，就会面 临被淘汰的命 运。如果一个 国家无法在 高生产
力／高薪资产业中竞争，它的国民生活水准便会受到威胁。
这也是为 什么贸易盈余 或贸易平衡 并不代表一个 国家
有竞 争力。 一个国 家如 果以低 工资 和货币 贬值 扩张出 口，
同时又依赖 进口精密高档 产品，纵使创 造贸易顺差 或贸易
平衡，也可 能损及国民生 活水准。竞争 力也并不等 于创造
就业机会。 决定经济繁荣 的因素，并非 以低工资创 造就业
机会，而是取决于工作的类别。
因此寻求国家的“竞争力”，其实是个错误的问题。我
们不能只看 整体经济表现 ，而必须先认 识决定生产 力的因
素，以及生 产力成长的速 度。接下来从 细部着手， 针对单
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第二篇
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个产业 和产 业区间 的表 现，了 解生 产力。 我们 必须知 道，
有商业价值 的技能和技术 是何时及如何 创造出来的 ，这些
问题只有对 特定产业进行 全面观察才能 得到解答。 在特定
产业与产业 区间中，企业 为了胜过外国 对手，在特 定产品
或产业上尝 试成百上千的 生产流程设计 与改善。国 家生产
力的升级正是奠基在这个过程中。
如果我们仔 细观察任何 国家的经济 ，将会发现， 能在
国际竞 争中 脱颖而 出的 产业， 通常 各有不 同的 竞争优 势，
而且这些优 势都集中在特 定产品或产业 区间上。德 国出口
的汽车集中 在高级车种， 韩国的出口主 力则在汽车 零件或
零部件。在 许多产业和产 业区间里，真 正具有国际 竞争优
势者，往往就是那少数几个国家。
因此我们要 找出，使得 某国之企业 在特定领域创 造和
保持竞争优 势的决定性特 质—也就是 找出国家的 竞争优
势。我们特 别关心技术与 技能密集产业 或产业区间 ，在国
际上崭露头角的关键要素，因为它们是生产力的基础。
古典理论解 释国家在特 定产业上的 成功主要是根 据土
地、劳动力 和天然资源等 所谓的生产要 素。国家可 从自身
拥有最丰富 ，可以密集使 用的要素中， 获得比较优 势。不
过在科技力 量与全球化竞 争之下，先进 产业与发达 经济体
却颠覆了古典理论。
新的理论必 须承认，在 现代化的国 际竞争中，企 业的
全球战略不 仅涉及贸易， 还包括海外投 资。新理论 必须解
释，为什么 国家向本国企 业能提供一个 在国际竞争 中有利
竞
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的环境？母 国基地通常是 企业保持与创 造实质竞争 优势之
所在。企业 在这里制定战 略，发展与维 系核心产品 和制造
工艺技术， 创造最有生产 力的工作与最 先进的技能 。企业
在一个国家建立企业总部，对当地的相关产业和国家经济，
都会产生极 大的正面影响 。虽然企业的 所有权通常 集中于
母国，但投资人的国藉却未必如此。
新的理论 必须超越比较 优势的层次 ，提升到国家 的竞
争优势。它必须反映市场细分、产品差异、技术差异和规模
经济等更丰富的竞争概念。新理论必须超越成本观念，解释
为什么有些企业比外国对手有品质、性能和新产品创新的优
势。新理论必须以动态和不断进化的竞争为前提。它必须回
答下列问题：为什么有些企业比外国对手更能创新？为什么
有些国家可以为企业提供一个环境使之能比外国竞争对手更
快地进步和创新？
企业如何在国际市场致胜
全球 各地成为国 际性产业龙头 的企业，各 有不同的战略 。
尽管成功的企业各有其独门兵法与特别的操作规矩，但是它们
的特质与成功的轨迹，其实大同小异。
企业通过创新形成竞争优势。它们在各种领域，包括新科
技与新的做事方式中发展创新、察觉新的竞争基础，或从旧的
方法中找出更好的竞争手法。创新可以放在新的产品设计、新 169
第二篇
地点的竞争力
的生产流程、新的营销方法，或是一种新的训练方式。许多创
新是平凡观点的累积，靠的是些微的领先与洞察力累积，而非
单一、重大的科技突破。创新的点子通常并不“新”—随处
可见却很少当真。创新常涉及技术与知识，以及有形资产与品
牌声誉的投资。
有些创新是靠察觉一个受到忽略的全新市场机会，或为新
的市场细分提供服务。当竞争者反应太慢，这类创新就导致竞
争优势。以汽车和家电业为例，日本企业靠它们最早提出轻薄
短小的产品形态，加上外国竞争者认为获利不高、不重要、缺
乏吸引力而不当一回事，于是形成竞争优势。
在国际市场中，引发竞争优势的创新是不分国界的。比方说，
当国际间愈来愈在意产品安全时，瑞典的沃尔沃汽车（Vo l v o）、
新宁（At las Copco）与A G A公司的成功，就在预见这个领域的
市场机会。另一方面，如果本国市场所关心之事与状况并未与
国际同步，这类创新只会减缓企业的国际竞争力的速度。美国
庞大国防市场的诱惑，就扭转了美国材料与机床业者对全球市
场的注意力。
在改善与创新的过程中，信息扮演了重要的角色—信息
可能是竞争对手无法取得，或是并未设法取得的事物。有时候，
信 息只是 很单 纯地从 研究 开发或 市场 研究 中冒出 来； 更多时
候，它来自努力、开放，不受传统观点或盲目假设的影响，追
求正确的态度。
这也是为什么创新者通常是来自产业外的人士，或来自不
同的国家。创新也可能来自新公司，因为它的老板可能非科班
出身，或是在老字号大公司中怀才不遇。当资深经理人是该产
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业的新人，便更能察觉与追求机会，创新也就可能通过他们在
现有公司内发生。企业在多元化引进新的资源、技能或对其他
产业的观点时，也可能因此发生创新。还有，创新可能来自不
同环境或不同竞争方式的国家。
撇开极少数例外不谈，创新是不寻常的努力结果。企业能
成功 执行崭新或更 好的竞争方式 ，大多靠着不 屈不挠的决心 ，
克服严苛的批评与艰辛的障碍。事实上，成功的创新通常是由
身处逆境、面对压力、势在必行的力量所激发出来。这股没有
退路的恐惧力量，远比希望有所得的诱因强大许多。
一旦企业通过创新形成竞争优势，保持竞争优势的不二法
门就是无止境的改善。优势都有其局限性。韩国
企 业在大 批量 生产标 准化 彩色电 视机 与录像 机
上，已经与日本对手旗鼓相当；在休闲鞋的设计与组装技术上，
巴西厂商的能力也不逊于意大利的竞争对手。
任何企业一旦停止改善与创新，终将被竞争者取代。有时
候，僵化的企业可能因顾客关系、既有技术的规模经济、分销
渠道的忠诚度等早期进入优势，而使得它能继续维持地位达数
年、甚至数十年之久。但迟早，更有活力的对手会找出创新优
势的方法，或创造出一个更好或成本更低廉的做事方法。意大
利的家电厂商虽然成功地通过大型零售渠道，以低成本的优势
来销 售中小型的家 电用品，而坐 拥一段为时不 短的初期优势 。
德国竞争厂商通过发展差异性更强的产品，创造高知名度的品
牌，而开始攻城掠地。
最 后， 保持竞 争优 势的 惟一 之道是 升级 —— 朝愈来 愈精
致 的形态 发展 ，这也 是日 本汽 车厂商 的做 法。它 们最 初以较 171
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地点的竞争力
任何企业一旦停止改善与创
新，终将被竞争者取代。
低 的劳动 成本 为基础 ，发 展出品 质尚 可的 小型、 廉价 车，而
渗 透外 国 市 场。 而 且即 使 劳 动成 本 优势 仍 在 ，
日本 厂商 已开 始着 手升级 ：它 们大 量投资 ，只
建 大型现 代化 工厂， 以获 取规模 经济 。然 后，它 们转 向制程
技 术的创 新， 领先推 出零 库存生 产的 做法 ，并成 为品 质与生
产 力的盟 主。 这些流 程的 改善导 致更 佳的 产品品 质， 更好的
维 修记录 、更 高的客 户满 意度。 近年 来， 日本汽 车又 成为生
产 技术的 领先 者，频 频推 出高价 位的 新品 牌，与 全球 最受推
崇的轿车一决雌雄。
日本汽车厂商的例子还说明，维持竞争优势还需要两个前
提。首先，企业的战略必须包含全球化的思考。它必须通过自
己掌握的国际市场渠道，向全球销售自有品牌的产品。一个真
正的 全球化做法， 可能需要企业 将生产与研发 设备移出海外 ，
以利 用低工资、顺 利进入当地市 场，或获取外 国技术等优势 。
第二，要创造更能持久的优势，企业在握有优势时，就必须未
雨绸缪——即使它目前看来仍具优势。日本汽车厂商很清楚这
一点，它们若不自行放弃既有优势、争取新优势，就会被其他
竞争者取而代之。
这个例子告诉我们，变革与创新是密不可分的。但是变革
并非自然产生，尤其对成功的厂商而言，变革会面临强大的排
斥与反扑的力量。过去的做法已成为标准作业程序与管理控制
的机制：各项�