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采 购
进料
运筹
主要
活动 利润
生 产
作 业
出货
运筹
营销与
销售 服务
我们称之为“价值系统”（value system）（见图3 … 2）。价值系统
包括提供原物料给下游企业，而形成该价值链的供应商价值链
（如原料、零部件、采购服务）。企业的产品通常经由销售渠道
的价值链到达最终客户，最后产品又变成下一阶段价值链的采
购元件，执行一个以上的采购活动。
联结点不仅联接企业内部的价值活动，也创造企业的价值
链与供应商、销售渠道之间的交互依存关系。企业可以应用联结
点创造竞争优势。譬如糖果制造商可说服供应商，将巧克力由固
态转为液态运送，便可以达成节省制造步骤的效果。供应商的及
时补货也有相同的效果，不过协调供应商和销售渠道节省成本的
机会，不限于后勤和订货流程。如果企业、供应商和销售渠道都
能更加认清和使用这种联接点，彼此都可因此而受惠。
企业价值链的功能之一是，形成成本或差异化的竞争优势。
企业的成本地位，会反映在竞争对手所有价值活
动的成本绩效。每项价值活动都包含成本驱动因
素，它可以决定形成成本优势的潜在来源。同样地，企业的差
异化能力，反映在每项价值活动满足客户需求的贡献程度。许
多企业活动，不仅是有形产品或服务，都会带来差异化。反过
来说，客户需求不仅受企业产品的影响，也受企业提供的其他
活动（如后勤或售后服务）表现的影响。
第一篇
竞争与战略
核心概念
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供应 商
的价 值链
上游 的
价值 链
企业的
价值链 下游 的价值链
企 业的
价 值链
销售渠道的
价值链
客户 的
价值 链
图3…2 价值系统
企业价值链的功能之一是，形
成成本或差异化的竞争优势。
在寻找竞争优势时，企业通常根据价值活动的范围，形成
不同的竞争范围。竞争规模有四个主要层面：区间范围、纵深
规模 （垂直整合的 程度）、地理范围 以及产业范 围（或企业所
在产业的相关产业范围）。
在创造竞争优势上，竞争范围是项重要的工具。较大的竞争
范围容许企业开发价值链的交互关系，服务不同的产业区间、地
理区域或相关产业。比方说，两个营运单位可能共用同一销售团
队来销售产品，或协调双方采购相同的零部件。企业面对全国性
或全球性竞争时，运用这套协调价值链的战略，便能产生相对于
本地或国内竞争对手的竞争优势。普遍应用纵深范围，企业可开
发出在内部执行更多活动的潜在利益，而不必仰赖外界的供应商。
另一方面，选择小范围的经营规模，企业可配合特定目标
区间，量身打造自己的价值链，以降低成本或达到差异化。小
范围的竞争优势，来自于价值链可以针对客户个别需求而设定
或调整，以尽量满足特定产品、客户或地理区域。如果目标区
间有特别的需求，大范围的竞争者将很难个别满足。
改变价值链
信息技术出现在价值链的每个点上，改变了价值活动的执
行方式与活动之间联结点的本质。它同时也影响了范围，并重新
塑造产品符合客户需求的方式。这些基本的影响说明了为何信息
技术需要战略性价值，而且不同于许多其他技术的商业应用。
每项价值活动都有实体流程和信息流程两种要素。实体要
素 包括所 有需 要执行 该活 动的实 际工 作； 信息流 程则 包含掌
竞
争
论
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握、处理、流通这些信息所需的步骤，而这些信息又是执行活
动所不可或缺的。
每项价值活动都会创造和使用某种信息。例如说，运筹活
动会用到如时程约定、运费、生产计划等信息，以确保时效和
低成本的运货。服务活动则可能用到如安排服务时间的电话预
约等事项，以及从不合格产品的信息中，获得修改产品设计和
制造方法的信息。
价值活动的实体与信息流程要素可能很简单，也可能很复
杂。价值活动不同，也需要这两种要素的不同组合。譬如，烙
印这项活动所用到的实体流程远多于信息流程；保险活动的情
况则正好相反。
在产业史上，大多数时候是技术性进步影响到企业的实体
部分。在工业大革命期间，企业是靠机器取代人力，而形成竞
争优势。那时候，信息流程还是以人力为主。
如今，技术变化的速度已经扭转。信息技术的进步速度远
超过实体流程的技术，信息存储、处理、传递的成本都大幅降
低，进步无远弗届。在工业大革命期间，从波士顿到新罕布什
尔州康克尔（C o n c o r d）的铁路运输，一下子从5天缩为4小时，
只需 当年三十分之 一的时间。3 但 是信息技术的 进步更为伟大 。
比起3 0年前，电脑运算比起人力作业的成本便宜了8 000倍。比
较1 9 5 8年至1 9 8 0年间，电子信号的作业时间则缩短了8 000万倍。
美国国防部研究显示，条码输入信息的错误率为三百万分之一，
而人工输入信息的错误率为三百分之一。4
随着信息技术的变迁，企业运作的速度已经超过经理人发掘
机会的程度。从电脑辅助设计技术发展到仓储自动化，信息革命
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竞争与战略
核心概念
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竞
争
论
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已影响到了企业九大类的价值活动（见图3 … 3）。新的技术与设备
取代人工处理信息，分类账或概括估算的工作都交给电脑负责。
起初，企业应用信息技术主要是用于作账和储存记录。应
用电脑自动反复记录的功能，如同价值链中的订货流程。今天，
信息技术已经扩张到整个价值链，所能涵括的作业几乎无所不
包，它的控制功能甚至类似最高主管的判断功能。例如，通用
电气利用数据库通过电话为客户提供技术支持，而这一数据库
便包括应用服务工程师累积的经验和（直觉）知识。
科技的影响
信息技术已经让企业可以经由价值活动产生更多有用的数
据，并且允许企业能搜集或寻找以往无法接触到的信息。同时
这类技术也能利用更庞大的资料，做更全面的分析，因此企业在
分 析或控 制的 变量数 量上 ，有 了惊人 的成 长。杭 特伟 森企业
（H u n t … We s s o n）就发展出一套电脑模块，协助研究分销中心有关
扩张业务和改变地点等事务。这套模块让杭特伟森能同时评估多
个变量、方案和替代战略，这是他们以前办不到的。同样地，信
息技术让舒尔兹兄弟企业（Sulzer Brothers）的工程师改善柴油
发动机的设计方式，这也是以往人力所不能及的。
信息技术也改变了价值活动的实体流程部分。在制造过程
中，电脑控制的工具机比老式、人工操作的工具机更快、更精
确、也更有弹性。席伦柏格公司（S c h l u m b e rg e r）
发展出一套钻探油井的电子设备，协助工程师计
算钻井角度、岩石温度和其他的变量，大幅缩减
了钻探时间，甚至有些过程还被取消了。目前在西海岸，有些
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竞争与战略
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信 息技术通 过新的信息 流，
而加强了企业开发内外部价
值活动之间联结点的能力。
渔夫使用气象卫星提供的洋流温度，以找出鱼群所在位置，而
大幅减少渔民在海上的时间和燃料成本。
信息技术不仅影响个别活动的执行方式，也通过新的信息
流，而加强了企业开发内外部价值活动之间联结点的能力。这
项技术也在价值活动之间创造出新的联结点，借此企业可以协
调各项作业以更贴近客户和供应商的需要。美国最大的药品经
销商马克凯森（M c K e s s o n），便为旗下的药店提供终端机，方
便客户下单、点收和准备发票，药店客户因此更愿意下更大的
订单。同时，马克凯森本身的订货流程也变得简便有效。
最后，新科技在竞争范围上会有重大影响，像信息系统便
能方便企业协调遥远据点的价值活动。比如波音公司的工程师
在网上与外国供应商一起开展设计工作。信息技
术也创造出许多事业间新的交互关系，扩张产业
的领域，企业必须参与竞争才能形成优势。
信息技术普遍运用所造成的冲击，给主管带来艰难的问题
是：信息泛滥。这个问题又创造出使用信息技术的新方法，以
储存、分析涌向主管的信息浪潮。
改变产品
大多数产品都兼具实体和信息两项要素。广义的信息要素，
可说是客户要获得并使用产品以达到预期结果的一切信息。也
就是说，产品包括了产品本身的特色、使用方式与售后服务等
信息。对消费性电器而言，便利、容易获得维修和服务流程的
信息，都是买方考虑的重要条件。
竞
争
论
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信息技术给主管带来艰难的
问题是：信息泛滥。
传统上，产品的实体要素比信息要素更重要，然而信息技术
可以在提供实体产品的同时，也提供更多信息。例如通用电气的
客户热线，便以数据库作为后盾，使得通用电气与竞争者的客户
服务内容能有所差异。同样地，因为线路和货运企业间的协调获
得改善，提供客户即时的运输信息。由于信息技术的发展，使得
只供应信息而没有实体产品逐渐变得可能。电脑数据（C o m p u s t a t）
的客户，已可以获得各企业提报证券交易委员会的财务数据，许
多企业也纷纷采用“建筑物能源使用分析”这项产品。
许多产品也在一般功能之下增加了信息处理的功能。像洗
碗机需要有一个控制系统，以指挥整个洗涤循环，并显示此一
过程让使用者明了。新的信息技术强化了产品性能，并且让产
品能更容易提升信息的内容。例如汽车的电子控制系统，便普
遍应用在仪表板、语音控制面板和自动侦测异常信息等方面。
产品具有愈来愈多信息的趋势是毋庸置疑的。此一要素结
合了企业价值链的改变，突出了信息技术日益增加的战略性作
用。今后不再会有所谓的夕阳产业，只有过时的企业经营方式。
变革的方向与步伐
尽管企业和产品的信息密集趋势已然明显，在不同产业中，
信息技术的作用和重要性又各有不同。像银行与保险业，向来
都属于信息密集产业，这样的产业自然是热衷使用数据处理的
先锋。另一方面，尽管数据处理的业务日渐增加，像水泥等生
产导向的行业，实质产品的制造过程仍居于主导地位。
图3 … 4是价值链中，信息密集度与产品信息内容的关系，显
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示出在不同产业之间，信息密集度与作用的差异。银行与报业无
论是在产品和制造过程上，信息技术的比重都很高。炼油业在炼
油过程需要较高的信息，但是在产品层面，信息需求相对较弱。
图3…4 信息密集度的矩阵模型
因为信息技术的成本降低，能力增加，许多产业似乎也在
产品和