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再被视为单一的整体，经理人关心的是“核心”能力、“重要”
资源和“关键性”成功因素。事实上，整合的重要性，远超过
大多数人所了解的范围。
整 合之 所以重 要， 是因 为个 别活动 经常 会相 互影响 。比
方 生产高 技术 产品的 企业 ，若能 在营 销上 强调协 助与 支援顾
客 的做法 ，都 有助于 业务 团队产 生更 大的 优势。 具有 多种型
号 种类的 生产 线，在 结合 了只贮 备最 低存 货量的 库存 和订货
流 程系统 、解 释和鼓 励量 身定做 的销 售流 程，以 及强 调产品
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多 元化、 能满 足顾客 特殊 需求 的广告 基调 之后， 会显 得更有
价 值。在 战略 上这样 的互 补很 普遍。 有些 活动只 是做 一般性
的 整合， 并能 应用在 很多 企业 之上； 但最 有价值 的整 合具有
战 略上的 特定 性，因 为它 会提 高定位 的独 特性， 并强 化取舍
效应。2
整合的形态有三种，但彼此并不相互排斥。第一层次的整
合 ， 是 各 活 动 （ 功 能 ） 与 整 体 战 略 之 间 的 “ 单 纯 一 致 性 ”
（simple consistency）。譬如先锋集团将所有活动与它的低成本
战略相呼应，将投资组合周转率降到最低，也不需要高薪的理
财经理（money manager）。该公司直接分配基金，避免中介的
佣金；也限制广告开销，而依赖公共关系和口碑的推荐。先锋
集团将员工的红利与节省成本紧密地结合在一起。
活动 与战略的一 致性，才能确 保活动能够 累积竞争优势 ，
而不 侵害或抵消活 动的效益。如 此便能使战略 更容易与顾客 、
员工和股东们沟通，并通过企业的专注而改善执行力。
第二层次的整合发生在强化某些活动之时。好比露得清向
高级旅馆推销，让旅客使用皮肤科医生所推荐的肥皂。旅馆通
常会将一般品牌的肥皂换成自己旅馆的名称，却同意露得清保
留其制式的包装。一旦旅客在高级旅馆使用露得清的肥皂，他
们往往会继续到药店购买，或征询医生对这种肥皂的看法。因
此，露得清的医疗和旅馆营销活动相互强化，降低了整体营销
成本。
另一个 例子，B I C公司通过零售 店、商业用、促销，或免
费 赠品等 所有 可能的 渠道 ，对 真正重 要的 顾客市 场促 销一系
列标准、 低价的圆珠笔。B I C的对 象虽然非常广泛，定位也各
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核心概念
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有 不同， 但是它 强调 一个共 同的需 要（ 低价好 用的圆 珠笔），
并 采用可 以达 到更广 泛接 触的营 销战 略（ 庞大的 业务 人员和
密集的电视 广告）。所 有活动几乎都让B I C获得一致性的好 处，
包 括强调 便于 生产的 产品 设计、 低成 本的 工厂形 式， 采购选
择 最便宜 的材 料，并 以内 部生产 零件 ，以 便因应 任何 经济情
况。
然而，B I C 的做法还超过仅仅维 持一致性，因为它的活动
会相互强化。比方说，公司使用销售点的陈列与频频更改包装，
以刺激冲动性购买。要处理销售点的任务，企业需要相当多业
务人员。 在这个产业中，B I C拥有最 雄厚的业务人员，在处理
销售点的表现也比竞争对手强。此外，将销售点活动、大量电
视广告和改变包装的做法予以结合，绝对比任何单一的营销活
动更能刺激购买。
第三层的整合不只是活动之间的相互强化而已，而达到我
所说的“努力最优化”（opt imiza tion of eff o r t）的程度。像盖
普（G a p）这家休闲服零售商，将“在门市便可
购得 各种 产品”，列为 战略中 的一 个重要 元素 。
盖普 利用 店内 库存 或仓库 存货 等方 式，保 持产
品充裕的状态。盖普的三座仓库贮存的是公司所选定的基本服
饰，几乎每天出货，以减少店面必须保持大量存货的需要。盖
普这种强调中继存货的做法，是靠它的商品战略锁定几项基本款
式的几种色调。因此其他零售商每年存货周转率只能达到3—4
次， 盖普却能达 到7 。 5次之 多。此外， 由于服装 款式每6—8周
就会更新一次，快速的换货，也降低了盖普此种款式周期短的
成本。3
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竞争优势源自整个活动的体
系，而活动间的整合则会实际
地降低成本，或增加差异化。
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在活动间进行协调和信息交换，以排除重复作业，并将浪
费降到最低，是这种努力最优化的最基本形态。这种努力最优
化还有更高的层次，好比产品设计的选择，能压低售后服务的
需求，或让客户自行处理相关事务。同样地，与供应商或销售
渠道的协调，能让内部活动（例如对最终使用者施予训练）的
需求降至最低。
这三 种形态的整 合，考虑的是 整体而非个 别的单一活动 。
竞争优势源自整个活动的体系，而活动间的整合则会实际地降
低成本，或增加差异化。此外，个别活动的竞争
价值，或相关技能、能力、资源，都是整个系统
或整套战略中不可分割的一部分。因此，具有竞
争力的企业可能误认成功是来自特定个人的实力、核心能力或
关键资源。其实竞争力的来源是横跨许多功能，而且融合彼此
的力量。对企业比较有用的想法是，一个跨越低成本、特定的
顾客服务，或特定价值传达等各种活动的主题。这些主题会在
紧密联结的活动中具体呈现。
整合与持续力
在许 多活动间进 行战略性整合 ，不仅是竞 争优势的关键 ，
也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿
一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做
法、跟上一项制造技术，或复制产品特色要难得
多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上
更能持久（见表2 … 1）。
竞争优势源自整个活动的体
系，而活动间的整合则会实际
地降低成本，或增加差异化。
整合意味着某项表现不佳的
活动，会拖累其他活动，因
此会暴露弱点。
表2…1 战略的观点对比
过去 1 0年来笃 信不疑的 战略模式 可持 续的竞争 优势
在产 业内找到一 个理想的竞 争地位 企业 具有独特的 竞争定位
标竿 学习所有的 活动，并追 求最佳 根据 战略调整活 动
的实 务做法
积极 外包业务与 结盟，以争 取效率 有明 确的取舍原 则，并选择 主要竞争对 手
优势 来自少数关 键性成功因 素、关 竞争 优势来自于 跨活动的整 合
键性 资源及核心 能力
灵活 而快速地回 应所有竞争 及市场 持续 的效果来自 整个活动体 系，而非个 别
的变 化 单一 的活动
经营 效率是已知 数
试想这个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常
小 于1 。要 竞 争者 迅 速跟 上一 整 套系 统性 活 动的 概 率又 更低
（0 。 9×0 。 9＝0 。 8 1；0 。 9×0 。 9×0 。 9×0 。 9＝0 。 6 6，依此类推）。既有
厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；
即使是新进厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模
仿时仍面对着可怕的障碍。
如 果企 业把定 位建 立在 第二 层、第 三层 的系 统性活 动整
合 上，优 势就 愈能持 久。 这类活 动系 统， 本质上 就是 很难让
外 界理出 头绪 ，因此 也很 难被模 仿。 即使 竞争者 能界 定出相
关 的交互 关联 性，要 复制 这些关 联性 也有 相当的 难度 。达成
整 合的困 难， 在于它 需要 在许多 独立 的下 级单位 间进 行决策
和行动的整合。
竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分
的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业
的绩效未必会获得改善，甚至可能衰退。大陆航空的C o n t i n e n t a l
Lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。
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最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和
诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味某项表现不佳的活动，
会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱点受到更多的注意；反
之，一项活动的改善，则会使其他活动受益。能强力整合活动的
企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上
的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人模仿的障碍。
一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系
统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家
通吃”式的竞争。像玩具反斗城（Toys R Us）这类建立最佳活
动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿
童世界（Child Wo r l d）和里昂乐度假中心（Lionel Leisure）却
落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，
通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。
十年以上为一个周期
最可取的定位是，活动系统因为取舍效应而无法相容的那
一种。战略性定位会设计取舍规则，定义出个别活动如何调适
与整合。以活动系统中来看待战略，会更清楚为什么组织结构、
系统和流程，必须具有特定的战略。依据战略来改造组织，更
容易达到互补的效果，进而增加优势的持久性。
这意味战略性定位不能视为单一的计划周期而已，而是应
该具有十年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整
合，可以让组织建立迎合本身战略之独特性的能力和技能；而
这样的持续性也会强化企业的自我认同。
反过来说，频频转换定位是很耗费成本的，不仅需要重新
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竞争与战略
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设计个别的活动，还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时，
有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位，
必会造成一味的模仿或活动功能不良、功能之间不一致，以及
组织不协调的结果。
因此 ，战略究竟 是什么？我们 现在可以给 出充分的答案 。
战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多
事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法
整合，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。管理将走回监
督个别功能的较简单任务，经营效率则将决定组织的相对绩效。
重新发掘战略
为什么许多企业无法制定战略？为什么经理人避免作出战
略 性的选 择？ 或即使 选定 战略后 ，又 任由 战略逐 渐式 微或模
糊？（参见专栏“重回战略竞争之路”。）
对企业战略的威胁一般来自外部，原因是技术改变或竞争
者的行为改变。外在变动虽然是个问题，战略的更大威胁其实
来自内部。一个稳健的战略，可能因为误导的竞争观点、组织
运作失灵或渴望成长的期待，而毁于一旦。
回避战略的选择
必须面