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效的关键。
可持续的战略定位，必然有得有失
然而，企业仅仅选择一个独特的定位，并不足以确保竞争
优势。有价值的定位会吸引其他现有厂商仿效，模仿的做法不
外下面两种。
首 先 ，竞 争 者可 以 重新 自 我定 位 ，以 追 求卓 越 的表 现 。
例如，洁西 潘尼百货公司（J 。 C 。 P e n n e y）曾经重新定位，将自
己从 西尔斯百 货公司（ S e a r s）的 模式，蜕 变成更高 级、时尚
导 向、卖 服饰 类的零 售商 。第二 种更 普遍 的模仿 是骑 墙派的
业 者，他 们在 维持既 有定 位同时 ，也 积极 寻找更 成功 、更能
获 利的定 位， 然后将 新的 功能、 服务 或技 术移植 到现 有的活
动之上。
对那些主张竞争者能抄袭任何市场定位的人而言，航空业
便是个最佳的反面教材。乍看之下，似乎每家业者都在抄袭别
竞
争
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战略性定位的本质是，选择能
与竞争对手有所差别的活动。
人的做法，买相同型号的飞机、租邻近的登机门，并提供与别
家业者相同的餐点、订票和行李运送服务。
大陆航空也看到西南航空的做法，并且决定插上一脚。在
维持大陆航空完整服务的定位下，它也开设几条点对点的航线，
大陆航空把这一新服务冠名为Continental Lite。Continental Lite
也省掉餐点和头等舱的服务、增加班次、降低票价，并缩短登
机前的候机时间。因为大陆航空在其他航线上仍维持完整的服
务，因此它继续使用旅行社售票，使用混合机型的机队，并提
供划位和行李托运。
问题是，除非与其他定位之间存在取舍关系，否则便无法
维系 战略定位。取 舍效应出现在 不相容的活动 上。简单地说 ，
取舍 意味着加重某 些事物的比重 ，必须牺牲另 一事物的分量 。
一家航空公司能选择供应餐点（成本提高、登机前的候机时间
拉长 ）， 也可以选择 不提供；但是 它要两者兼顾 时，效率变差
是必然的结果。
取舍效应是企业必须选择定位的原因，它也保护企业免受
重新定位的厂商，或骑墙派的侵袭。以露得清香皂为例，露得
清以 产品种类为基 础的定位方式 ，标榜“对皮 肤温和”，不残
留化学物质，P H值为中性等效果。由于它向皮肤医生巨细靡遗
地介绍这项产品，这种营销策略让露得清看起来更像药品公司，
而非肥皂制造商。露得清也在医学期刊上打广告，对医生发广
告 邮件 ，参 加医学 研讨 会， 并让 他们 的护 肤机构 （S k i n c a r e
I n s t i t u t e）执行研究。为了强化定位，露得清起初的销售渠道是
药店，而且避免使用价格促销的手法。它采用一种速度较慢而
花费较多的制造流程，以生产出此种质地较为脆弱的肥皂。
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竞争与战略
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为了选择这个定位，露得清肥皂的成分中不包含除臭剂和
柔肤霜等，一般消费者看待肥皂的要件之一。露得清还放弃通
过超级市场和促销价格等扩大销售量的做法，并且牺牲了制造
效率以达到期望具有的特质。在原始定位上，露得清虽然牺牲
不少，但此种取舍效应相对地也保护自己免受竞争者的抄袭。
取舍效应
取舍效应会在以下三种情况下出现：首先是形象或信誉不
一致时。一旦企业被认定供应某种价值时，又提供另一种新的
价值，或尝试同时提供两种不一致的事物时，便可能欠缺可信
度或使顾客感到迷惑，甚至伤害企业的声誉。比方说，象牙肥
皂（Ivory soap）的定位是平价日用肥皂，如果要转变形象成为
像露得清般高价的“医疗用”产品形象，恐怕困难重重。在重
要的产业里，企业要创造一个新形象所需投注的精力，一般需
要花费数千万，甚至上亿元的费用。这也是一个强有力的模仿
障碍。
其次，也是更重要的，取舍效应发生在活动本身上。不同
的定位（与为它们特别设计的活动）需要不同的产品规格、不
同的 设备、不同的 员工行为、不 同的技能和不 同的管理系统 。
许多取舍效应反映出机器、人员或系统本身缺乏弹性。宜家家
居推出愈多降低其成本的活动（其方式是借由让它的顾客自己
动手组合、运送），也就愈难满足讲究高度服务的顾客。
不过，取舍效应可能发生在更为根本的层次上。一般来说，
活动 受到过度设计 或设计不足时 ，它的价值反 而会遭到破坏 。
比方说，某名业务员能提供某位顾客高度的协助，换成其他不
竞
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需要这样服务的顾客而言，这位业务人员的能力（以及其所付
出的 部分成本）其 实是一种浪费 。此外，活动 的变化不大时 ，
它的生产力会提高。业务人员或整体业务活动要同时达到学习
和规模的效率，则需要长期的高度配合。
最后，取舍效应会出现在内部协调的限制和
控制上。一旦清楚地选择以某种方式竞争，高级
管理层就能让组织的优先顺序变得很清楚。反之，
想要为顾客提供所有服务的企业，则要承受员工
每天打混仗、理不出头绪的风险。
竞争中，定位上的取舍效应相当普遍，对于战略也很重要。
这样的效应使得企业必须作出定位上的选择，并且蓄意地限制
了企业所提供的产品或服务，同时也会阻挠竞争对手骑墙的作
风或重新定位的做法，因为尝试这些做法的竞争者，将伤害自
己的战略，甚至降低既有活动的价值。
大陆 航空最终还 是因为取舍效 应，不但亏 损了上亿美元 ，
总裁遭解聘，而不得不停飞。它的飞机在位居交通枢纽的大城
市机场总是误点、行李转运也过于缓慢，误点或取消的班机导
致每天要受理上千件抱怨。大陆航空无法既在价格上竞争，还
要持续支付旅行社的佣金，但是它又不能抛开旅行社，因为还
有其他全面性服务的航线要照顾。这家航空公司的妥协之道是，
全面砍掉大陆航空所有班机的佣金。同样地，它也无法一面以
Continental Li te业务较低廉的票价，同时又为旅客提供类似竞
争对手班次频繁的好处。二度妥协的办法是，再进一步降低整
个大陆航空飞行常客计划的优惠措施。结果造成旅行社和要求
完整服务的旅客双双不满。
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使得企业必须作出定位上的
选择，并且蓄意地限制了企
业所提供的产品或服务，同
时也会阻挠竞争对手骑墙的
作风或重新定位的做法。
大陆航空试图同时以两种方式竞争：一方面想在某些航线
提供低成本服务，而其他航线又提供完整服务，这让它饱尝骑
墙派的苦果。如果不是这两种定位之间存在着取舍效应，大陆
航空很可能会成功。但是经理人必须汲取，忽略取舍效应会带
来危险的事实。品质绝对是花钱也买不到的。西南航空形同高
品质 服务的便利性 ，恰巧与低成 本一致，因为 它频繁的班机 ，
是以快速登机与自动订票等低成本活动作为后盾。不过构成航
空品质的其他层面，如订位、餐点、行李转运等，还是需要成
本才能提供。
战略与取舍效应
一般说来，在成本与品质间会发生不良的取舍效应，主要
源自重复或浪费力气、控制或准确性欠佳，或是协调不足。惟
有当企业遥遥落后于生产力边界，或此边界向外延伸之时，产
品的成本与差异化才可能同时改善。当企业的生产力边界达到
最佳状态时，成本与差异性之间的取舍便实际存在。
享 有 1 0 年 的 生 产 力 优 势 后 ， 本 田 汽 车 （Hon da Motor
C o m p a n y）与丰田汽车（Toyota Motor Corporation）最近均碰
到难以为继的障碍。本田汽车在1 9 9 5年客户持续抗拒高价位汽
车之际发现，生产平价汽车的惟一方式，便是减少产品本身的
功能。在美国市场，它将喜美轿车（C i v i c）的后轮碟式刹车换
成成本较低的滚筒刹车，后座的皮椅也使用比较
便宜的材料，并希望顾客不会发现。丰田汽车希
望将它在日本最畅销的花冠（C o r o l l a）车款引进美国，并借助
比较便宜的座椅和未上漆的保险杆来压低价格。结果，由于顾
竞
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战略就是制造竞争中的取舍
效应。
客掉头而去，丰田汽车只好赶快放弃这个车款。
过 去1 0年 间， 经理人 大幅 改善经 营效 率之际 ，他 们也将
“消除取 舍效应是好 事”的思考内 化。但是如果 取舍效应不存
在， 企业根本就无 法达到持久优 势。结果为了 保持现有地位 ，
只能愈跑愈快。
当我们回到“战略是什么”这个问题，取舍效应为答案增
加新的解读层面。战略就是制造竞争中的取舍效应；战略的本
质是选择何者不可为。如果没有取舍效应，企业根本不需选择，
也就不需要战略。任何好的想法都能迅速被模仿；此外，企业
的表现将完全视经营效率而定。
整合带动竞争优势与持续力
选择定位不仅决定企业会执行哪些活动、设计个别活动的
方式，同时还涉及活动之间的互动关系。经营效率是为了使个
别活动、功能有卓越的表现，战略则重在组合这些活动。
西南航空迅速登机的做法，因而能排出更密集的班次以及
更充分调配运用飞机，是它能达到高度便利、低成本定位的重
要原因。问题是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于该公
司提供地勤人员高薪，再加上比较有弹性的工会规则，让人员
的生产力大为提高。但是西南航空在其他活动的执行做法更为
关键；因为它不供应餐点、没有订位服务，也没有行李转运服
务，因此避免掉这类会减缓其他航空公司速度的活动。而西南
航空所选择的机场和路线，也避开可能导致误点的拥塞，其严
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格限制路线的种类和距离的做法，更让飞机的标准化变为可行：
西南航空的飞机全是波音7 3 7。
西南航空的核心能力究竟是什么？成功的关键因素又是什
么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及
一整套系统的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来自
于各活动的整合方式，以及互相强化的方式。
创造出一个极为紧密的活动链，可将模仿者排除在外。大
多数企业都有不错的战略，西南航空的活动则是以彼此互补的
形式呈现，进而创造出真正的经济价值。比方说，它会因为其
他活动的执行方式，导致某项活动的成本降低；同样地，某项
活动对顾客的价值，可以因企业内其他活动而提高。这就是战
略性整合创造竞争优势与卓越获利力的方式。
整合的形态
整合各项功能性政策的重要性，是战略思考中最原始的想
法之一。不过，这种重要性逐渐被管理问题取代。企业往往不
再被视为单一的整体，经理人关心的是“核心”能力、“重要”
资源和“关键性”成功因素�