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＊算计者们希望阻止我让我不要去弄《今日美国》但他们又做不到。
＊董事会成员可以阻止我的行动但他们却又不想阻止我。
我在过去两年里一点一点地灌输《今日美国》的意图给董事会成员直到最后才让他们做出决定结果他们都成为我坚定的支持者。
很多首席执行官没有能够实现自己的个人目标和职业上的目标就是因为他们忽略了与董事会成员之间的人际关系的重要性。
我是1973年成为首席执行官的从那以后我花很大一部分时间改善和提升与董事会之间的伙伴关系。每一位董事都是经过亲自挑选的目的是要尽可能实现思想上、地理方位上、专业技术和经验、种族及性别上的多样性。
＊我保留了原来的12名男性白人董事其中大部分是东部人士而且还是我的前任保尔·米勒的高尔夫球友。16年之后当我从董事局主席位置上退休的时候董事会已经有了4名女士3位少数民族人士而且可以代表从纽约到夏威夷的全国各地人士。
＊我确保董事会成员都明白自己的角色：总体的监督和政策制订但不是具体的管理。不在公司里面活动的董事们真正必须全身心投入的惟一一件事情也许就是首席执行官的雇用或开除以及与之相关的报酬福利等事项。他们不可能也不应该自以为能够跟首席执行官一样有资格进行管理活动或者做出运营决定。
＊我想办法讨好各位董事让他们对我产生好感。他们与加内特公司之间的人际关系必须是和谐的有刺激性而且是有益的。每次董事会开会我都会做出精心的详细安排包括午餐或者晚餐的菜单子、葡萄酒的选择、轿车的派遣、宾馆的安排还有飞机接送等事宜。像会议座次安排和出席社交活动时的一些安排我也亲自过问。
＊我从来都不让董事会措手不及。我也许会让他们了解了太多详情不能出席会议的时候我每月都会安排寄送大量的邮件如果有会议我会尽量谈到有意思的一些事情。
但是信息与行动之间存在很大差别有明显的一条界线。有很多很多次我会提出一些话题然后说：“下面的议题只是信息披露型的或者是征询意见用的。”这样一来他们会觉得自己参与了公司事务但不会感觉在时机不成熟或者考虑欠周全的时候被迫做出决定。
总体上说在启动《今日美国》项目时这个办法使董事会成员成为我的坚强盟友。
在《今日美国》项目上有4个重要的日子是我必须要与董事会把关系解决好的：
＊1979年12月18日我把投资100万美元进行研发活动的消息告诉了董事会但并没有采取投票方式。
＊1980年10月28日NN项目的报告提交出来我在会上对董事们说必须追加350万美元预算便于在1981年做出计划和纸型也没有投票。
＊1981年8月25日市场调查研究报告完成了纸样也经过彻底讨论也没有投票。
＊1981年12月15日董事会得到请求必须为是否启动《今日美国》项目进行投票。
要明白什么时候数选票
如果在头3次会议的任何一次进行投票董事会也许通过我的提议但热情不会很高也不会有适当的理解更有可能会对那个项目的某些细节予以不成熟的关注。之后当两三年后项目遇到困难时他们极有可能拔出塞子不再支持了。
如果1981年12月也就是离《今日美国》正式启动之前差不多一年的时候没有进行投票那么他们也许会感到自己没有参与公司决策因此就会发牢骚。与之相反的是那时他们都参与了投票很激动也很热情感觉自己参与了公司的重要决策感觉到自己身处事中。
这样一来不管项目开始的头几年亏损有多么大也无论批评有多么激烈他们还都站在“自己的”项目一边直到它最后成功。
从用汤匙喂食到稳定地给予信息与参与这两者之间的转换发生在1980年10月28日在雷诺召开的一次例行会议上。
NN项目特别工作者的成员经过6个月的研究后已经准备写出初步报告了。在会议开始之前我让每位董事签署了一份不泄露机密的协议。
但是我对会议内容的重要性进行低调处理指出所有的调查结果还都只是初步的而且是内部进行的以后还必须有相当详细的研究和计划。
NN项目组的4名天才小子拿出来的报告很完整有幻灯有卫星草图板有人口统计学数据有可能设立的印刷场所的地图有全国及跨国公司广告客户的支出还有全国杂志及电视节目的阅读群及收视群的数字。
但是我告诉那几个小伙子不要把那些数字转换成《今日美国》潜在的发行量或者广告量也不要转换成年收入。
对于拿到董事会上所有的宣传材料我都要亲自指导和审定。等我弄好这一切的时候让材料面对董事已经不成问题了。
会议之前我对他们说：“只谈概念不要进行讨论也不要就细节进行辩论。”
＊萨克特是技术方面的怪才他报告说卫星技术方面的现状是我们可以把任何数量的报纸版面从一个地方同时传送到其他任何印刷场所。而且还可以用高质量的彩色印刷这是《华尔街时报》和《纽约时报》全国版目前都做不到的事情。
＊维加是发行方面的街头斗士他展示了几张地图显示出加内特公司在至少40个相当大规模的报纸市场上的印刷场所而印刷场所之间仅有2小时的车程。还可以在其他一些大规模市场上通过潜在的合同形式完成印刷。他指出了50个州里面的10。5万个可能的销售网点。
＊汤姆·克雷是读者研究专家他特别指出了加内特公司的各种报纸近年来进行的读者调查结果。全国各地约4万名读者的抽样调查显示他们对体育、娱乐和商业新闻的兴趣特别大。对于每晚住在宾馆或汽车旅馆里的175万人或者每天通过飞机旅行的85万人来说情形尤其如此。
＊克辛格是一位市场专家他报告说全国大多数大型广告客户或广告公司都对报纸印刷质量不满。他们的钱主要花在电视和杂志上因为他们在电视或杂志上可以获得彩色效果。一份报纸如果内容不枯燥版面不是灰色的而是新奇和彩色印刷的假如能够发行到合适的读者手里那就能够抓住很大一笔钱他的结论是这样的。
阻止匆忙判断
在接受任何提问之前我再次强调这些报告都还只是一些初步的东西。
“这些东西鼓舞人心值得研究但是可能还需要进行至少一年的后续研究并且要拿出纸样进行检测然后还要准备一份业务计划书。在一切准备工作就绪之前我们不会请求各位拿出‘同意’或‘不同意’的意见。”这是我的许诺。
我说如果明年的工作使我确信可以起草一份五年计划并且有合适的风险回报率我才会推荐大家同意《今日美国》项目的启动。
董事会成员认真听但没有人提出多少问题。大部分人的态度不明朗一般来说持中立态度那正好也就是我当时希望看到的情形。
但是有两种极不相同的反应说明我为什么确定暂时不要进行任何投票表决也不可使不同意见过早形成。
杰克·利奇迪董事是一位气宇不凡的人为人行事热情很高他是由一条由13家报纸构成的斯彼德尔报业链的前任总裁加内特公司于1977年收购了他的公司。他以前是管发行的高级主管因此很快就感觉到了潜在读者群。
“只有加内特公司能够这么干。”他容光焕发地说。
韦斯·加拉格尔是美联社以前的总裁他对此项目却疑心重重。加拉格尔脾气粗暴说话口无遮拦。他从美联社退休后成为我们公司的董事后来搬到了加利福尼亚的圣塔巴巴拉。他问：
“我们为什么想再来一份报纸？《洛杉矶时报》或《华尔街日报》目前没有给我的东西你如何能够提供给我？”
我解释说这个问题正好就是即将到来的纸型开发和测试所要回答的。
“如果我们能够让人们读到不同的东西能够抓住100万或者200万读者那我们推荐这么做。否则我们就不同意。”
之后我非正式地对董事会说我们将在1981年拿出350万美元的预算完成项目研发阶段的任务包括确定一个业务计划书。
“我们会把NN项目小组从佛罗里达转移到华盛顿特区扩大项目小组并聘请几位公司外的专家。”我说。
我指出这意味着我们还将把正在进行研究的项目公布出去。12月中旬在华盛顿召开的下次董事会上我们将宣布这个消息因为下次会议正好与加内特公司数百名高级主管的年终会议重合。我对各位董事这么说。
“一旦公布消息我们所有人就应该做好思想准备迎接来自公司内外的批评意见和怀疑态度。”我警告各位说。
那也可能是对我心目中的速度的一种委婉说法。
有话直说：让董事会知情让他们与自己步调一致。
身正不怕影子斜1
纽哈斯从来都不拿批评者当回事。
──加西·布莱克
《今日美国》出版人
我曾是住在背街上的穷小子在学校、在教堂、在家里我都是个调皮的孩子。我感觉有人注意自己是很好玩的哪怕是被人批评被人攻击总比没有人注意自己比默默无闻好得多。
到了成年我还是想尽各种办法让人注意我让人批评我。尤其是喜欢利用咨询人员帮我出主意。
我一辈子都在自己的胸口上竖着一个靶心因此批评对我来说司空见惯不像有些人对批评那么反感。因此我对批评和批评者本人也都能够抱更加客观的态度。
我的风格也鼓励很多批评者敢于当面表白自己的意见。如果他们说错了我并不会拿他们开刀。他们批评我是为了我好嘛。
到准备大干《今日美国》的时候我已经磨出了很厚的脸皮。批评只会让我觉得好玩。我听别人批评也看别人的批评文章。但是我总能够区分良莠把小麦和麸皮分开。
这是好事啊。因为《今日美国》吸引了更多的批评也吸引了更多的“麸皮”它所吸引的批评强度和规模是美国历史上任何一个媒体项目都不曾有过的。
甚至还在我们宣布正在思考创办一份全国性报纸之前就已经有人批评了。
在雷诺召开的董事会之后我们开始计划12月份的会议和在华盛顿进行公开宣布的事情。加内特公司的所有人都宣誓保密直到公开宣布为止。
但是计划实施的前10天一份名叫《卫星周刊》的新闻简报发了一个增刊说：“加内特公司计划创办一份全国性日报。启动费用是个庞大的数字极可能在1亿美元左右。”
那个消息的重点在成本上面这个事实让我明白可能是我们公司内部的某个财务人员透露了消息。这不奇怪。他们一直在试图破坏这个计划这是他们计划中的第一个步骤。
第二天《华盛顿邮报》引述华尔街媒体分析人士约翰·莫顿的话说：“创办一份全国性日报看起来好像是很快输掉一大笔钱的好办法。”
在纽约证券交易所加内特公司的股票应声下落1。25个百分点。同日其他媒体的股票却基本上没有动。
在接下来的那一个星期我正式宣布了这个消息批评者就从各个角落钻出来了。
我的宣布是相当低调的留下很多没有说的话。部分内容如下：
对于一张全国性日报的概念初步研究给出了有利的反馈。
该报将会是一�