按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
若是别人看了，会习以为常，但松下看了之后，有一个感想：为什么车夫随便取用他人的东西而不受责备呢！就算有人责备，也只是责备他没礼貌、不客气的态度，绝对不会坚持因为他取用了别人的东西，一定要他付钱。自来水，对一个在炎夏里拉板车的人而言，比任何东西都好喝，价值非比寻常。他取用了这种有价值的东西，可是对于这样的一个人，没有人说他是小偷。于是松下先生发觉不论是多么贵重的东西，大量到几近无限的时候，就好像不值钱似的。将这个道理推至市场经济中，松下认为，在人类社会中，电冰箱、衣料等都和水一样，是民生必需品，如果这些东西像不要钱似的，大量供应，社会上就不会有穷人。没有穷人，对人类而言是最大的幸福。从贫穷中会产生许多犯罪。俗话说：“贫比病还苦。”若像自来水一样，一切想用的东西都可以免费供应时，情况就全盘改观了。为此，松下确定了自己使命：“我的任务就是把电气用品做成像自来水似的，这是我的生产使命。当然，实际上很难做到这个地步。终极目的，在于使东西的价格便宜到好像不要钱似的。”
松下从自身经验指出，不断地满足国内市场的需要，提供越来越多便宜的产品是使人们过上美满生活的保证。而与此相反，日本政府要推行贸易自由化，担心自由贸易会引进便宜的东西而引起市场的混乱。为了不使这种情形发生，甚至完全杜绝自由贸易，只好投入资本，尽量使设备现代化，提高品质，降低价格，增加外销的能力。即使贸易自由化也不必担心。这是政府的方针，也正在努力进行。事实上又如何呢？即使设备现代化，也投入资本了，物价却反而上升。事实和意愿并不一致，既然如此，与其使设备现代化不如维持以前的样子，这就是现在所犯的大错误。
为了实现松下自己的这种“自来水”哲学，松下认为，生产大量廉价的商品这一使命不仅要日本一国来做，还要全世界同心协力，使物价越来越便宜，这才是生产者的使命。
松下的这种自来水哲学，以不断满足更多人的生活需要为目的，应该说是一种很崇高的思想境界。在日常生活中，赚钱或个人的成功，当然可使人兴奋，但为大众生产的神圣使命更加尊贵，它会使企业家及员工本身产生全力以赴的正义感和希望。这就是松下自来水哲学的可贵之处。
做生意不可拘泥陈规
经商做生意的最大目标就是营利。作为杰出商人的松下十分了解这一原则，因而在其经营管理过程中也时时刻刻以之作为自己的座右铭。这样，松下在商界长青不衰，不仅因为走对了电器之路，更在于他在生意上绝对的精明。有巧必夺，有利必争，自己不获利绝不干，甚至无端地要从对方身上抠下三分财利来，这都得益于松下对于生意来往原则的灵活掌握。
1927年，住友银行职员伊藤拜访了松下八次，请松下与住友交易。松下原来的交易银行是十五银行，故而他每次都以奉行一行主义而婉拒。其实，松下并非只与十五银行发生关系，与六十五银行也有业务往来；他也并非不想与住友交易，住友的实力远大于十五、六十五银行，与住友交易会提高松下的信誉。然而，松下摸透了银行家们的心理：银行最乐意与信誉看好的商家往来，而他松下电器正处于蓬勃发展期，所以各家银行都想争取。松下要借机拿人一把，做一笔有利于自己的交易。
这时，住友银行的伊藤第九次造访松下，单刀直入：“松下君，您并非严守一行主义，据我们所知，贵公司与六十五银行也有交易。”
“伊藤君，我输了，只好向你投降。”当别人揭出自己的底细时，松下很干脆地认错。然而，他话锋一转，“不过，要交易，我有个条件，两万元以内的金额，你们能不能随时借给我周转？没有这种便利的话，跟你们交易就没什么用处，我还是照旧与老银行来往比较好。”
“住友银行一旦信任谁就会尽全力帮忙，但是在要借钱之前，必须先有存款实绩。”
企业在向银行借款之前，应先在该银行有存款，这是惯例，是银行所持的业务往来原则。这一点，松下不会不知，但是他还是借机提出了过分的要求。
奇怪的是，经过几番交涉，住友银行同意了松下的要求。这是因为松下很及时地把握住了自己在商业交往中的优势，要知道此时的松下电器影响越来越大，银行在与松下打交道时，明显处于下风的位置，而松下正是利用银行这种患得患失的心理取得了交易的成功。
用户就是上帝
用户是上帝，这样的说法目前已得到了商界的普遍认同，松下幸之助在他长达数十年的经营过程中，将这一经营哲学贯穿到企业管理的每个环节中，从而取得了巨大的成功。
松下幸之助于1918年创办了松下电器公司，没过多久，研制了第一个产品———双插座，受到居民的热烈欢迎。此后，不到十年时间，松下公司一跃而成为日本电器业的霸主。
松下公司之所以发展如此之快，与掌舵人松下幸之助的经营策略密切相关。松下幸之助善于打破传统，创造出自己独特的营销思路与风格。在公司初创时，他没有遵照日本惯有的做法，用自己的名字作商标，而是选择“NATIONAL”为商标，以表达他们要将电器产品普及于大众的宏大理想。在产品销售方面，他也没有依靠日本最主要的制造商系列商店的配销系统，即独立的制造商代表网，而是创办了自己的配销网络，把公司的产品直接运送给零售商销售。而且，为了加强产销之间的紧密合作，松下幸之助还给零售商提供资金，以帮助其开展贸易。为了扩大市场销售，松下幸之助在日本第一个推行了分期付款制度，不仅使销售额大增，还进一步加强了公司的地位，提高了公司的声誉。
松下幸之助独具一格的经营策略保证了公司的稳定发展。例如在20世纪30年代大萧条时期，日本工厂纷纷倒闭，公司接连破产，松下公司也陷入极大的困难之中。这时，有人向幸之助建议，仿效别的公司的做法，大幅度压缩生产，裁员一半。正在病榻上的松下幸之助认为，减产裁员不是最好的办法，只有活跃生产，增加销售，减少失业，才符合公司的长远目标，有助于公司的发展。于是他们做出决定：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。职员在休息的时间全力推销产品。听到这个决定后，全体员工备受感动，上上下下，齐心协力，在几个月的时间里，就把库存积压的产品全部卖出去了。公司渡过了难关。
当年，索尼公司最先开发出录像机，一度占领了大片市场。但是松下幸之助通过调查发现，索尼公司的录像磁带只有2个小时，而顾客大多希望为4～6小时录像磁带的录像机。根据这一信息，松下公司很快就研制了一种能满足顾客需要的较小型录像机，价格比索尼的还低10％～15％，产品在市场上迅速取得了优势地位。
松下幸之助作为一个高明的企业家，十分重视产品的质量。公司建立了全面的产品质量管理制度，开展“不合格率为零”的运动。为了提高产品质量，松下幸之助不惜花费巨额资金进行职业培训，以提高工人的技术能力和职员对产品质量重要性的认识。公司还鼓励职员提出改进管理、提高操作技能的建议，并对每项建议都认真研究，按成效排成1～9档，对成效卓著的建议者，给予丰厚的物质奖励。
除了以优质产品抓住顾客的战略之外，松下幸之助还频繁地采用广告宣传的攻势。1951年，松下公司就成立了宣传部，松下幸之助亲自出任部长。对广告宣传如此热心，他本人解释说：只有广泛的宣传，才能让本企业产品为广大顾客熟知，顾客才能购买公司的产品，才可能爱上自己的产品。因此，松下公司的宣传活动十分活跃，每年广告费为1亿美元，居日本公司之首。
松下幸之助的“用户是皇帝”的经营思想，不仅是松下公司在强手如林的世界市场中立于不败之地的保证，而且也是人类所有的经营活动获得成功的不二法则。
商业竞争不相信眼泪
松下幸之助的经营思想中的激励艺术，把日本式管理模式发挥得淋漓尽致，“经营之神”的经营灵魂因此令世人着迷。
松下公司内部蕴涵着强劲的内聚力，对外积聚着巨大的开拓力。而这一切都凝集于松下精神里：“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩。”
激励，形象地说就是让员工“充电”，即积蓄工作动力之源，或者说就是启动员工潜能和积极性的“钥匙”。
松下公司高度重视员工的素质训练，它众多的管理程序、条令、制度和规范都无法同管理中的注重人性、体贴人心相分离。设在日本东京近郊的松下经理人员训练学校的核心培训课目有三：其一，松下精神、信条和经营理念的学习和领会；其二，小到电话礼仪、名片接送，大到合同签订、贸易洽谈等工商经营实务的训练和学习；其三，管理人员心理素质训练，包括体质、道德品质和个人素质。
商战不同情弱者，商业竞争更不相信眼泪。众多企业都把管理人员的心理素质放在训练的核心环节上，要求其在恒久毅力、自我控制、忍耐力等方面具备一流的素质。松下幸之助坚信：要取得任何工作成功，员工的耐挫力和承受压力等心理素质极为关键；任何成功、显赫工作的背后，都包含着繁琐、枯燥的工作努力，这一切都应该纳入学校的经理培训计划。
实行分权是松下幸之助经营策略的另一项重要方面。其方法是以每一种产品的生产部门为一独立单位，赋予各独立部门绝对权限，彻底加强生产和销售两方面人员的职责，这样，经营责任划分清楚。各部门的盈亏独立核算，绝不允许以某部的盈利来弥补某部的亏损，废止以前各部门相互间的损益抵补办法。各独立部门要凭自己的努力和创意去争到营业利润，以此利润贡献于公司之成长、壮大。
又例如拔草课。划一块空地，每人承包一块。该空地几乎无任何杂草，却让你在规定时间完成这件工作任务。能否冷静、克制、忍耐而又稍安勿躁，认真、扎实地完成这件近似苛刻的工作，将关系到你能否顺利过关；否则，等待你的将是更大的一片不毛之地和更为漫长的时间。
再如唱歌课。把身着漂亮礼服、手提高级办公包、仪表堂堂的未来管理人员，送到繁华的闹市街口或者人流拥挤的超市广场。你需站直身子，取出公文包里的歌页，有“销售员之歌”，还有就是让人很有点儿难为情的“情歌”之类，大声地、气顺地、面不改色心不跳地去尽情表演。能否坦然、自信、有礼、有度地面对众人的指责、嘲笑、刁难，是周围考核人员打分的关键点。不过关，更热闹的场景和更繁杂的人群将等候你的来到。通过执行以上一系列近似残酷的培训计划，松下幸之助将企业员工打造成具有非凡毅力和勇气的事业开拓者，以此作为与其他公司竞争的武器，这样的结果当然是锻炼了队伍，提高了企业的形象和知名度。
“借脑生财