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不必要过多地卷人个别业务部门的决策过程。
开发数字神经系统：决定建造什么如果软件包不能现成地解决您的业务需求，那么就寻找容易按顾客要求修改的产品。从商用软件开始并修改软件包，要比从头开始就建造一个特制应用程序好。一个与商用软件结合的、利用组件方法的三层结构蓝图使得软件特制更有可能。
与各种规模的合伙人打交道，要求有能对各大小公司都起作用的组件技术。您在中小型公司里找不到主机技术，因为它太昂贵了。但是各种规模的公司都有一样共同的东西：PC技术。视窗DNA在所有视窗系统里都普遍存在，这一事实使得它对软件开发商很有吸引力。
视窗DNA使得所有数据类型，包括语音和视频数据，与电脑应用程序的结合成为可能。那么一个决策就是，一家公司该何时把它的物理语音和数据网络合并起来。今天的电话网运行的标准与数据网不同。大的远程通信供应商如朗讯和Nortel都在接受电脑网络，而大的数据网络供应商如Cisco公司则在接受语音通信。集成数据和语音的标准将会以因特网为基准，而且竞争将是很激烈的。对于各组织来说，建立一个单一的语音数据网络是一项很大的基础设施投资。在重大的机构重建或新组织建设中，每个首席执行官都应该考虑这样的过渡，但是也要严格审视替换整个实体结构的成本与利益比。
节约使用基础设施在一个单一的基础设施上实行标准化会节省很多钱。麦当劳预言，用它的新基础设施每年可以节省18％的资金。零售连锁店戴顿·哈德逊花费：亿美元创建他的新的基础设施，而在头一年里就节省了这么多钱。但是，基础设施重新调整和节约成本的空前记录却是美国最大的国防承包商洛克希德·马丁所创下的。
当洛克希德和马丁·马利艾塔在1995年航空航天史上最大的一笔交易中合并时，这家新公司合并的信息预算有10亿美元。马丁·马利艾塔跟通用电气航空航天公司合并后，进行信息技术合并已有16个月之久。洛克希德仍然有12个各自独立的信息组织，而合并两家公司许多商务单位的信息技术的企图几次都失败了。
当时负责马丁，马利艾塔公司国际信息系统的副总裁周·克利夫兰许诺，在5年间总共要削减合并的公司的信息技术开支7亿美元，把人均信息技术开支削减25％，并改进给各业务单位的服务。他得到了新公司的最高层信息技术工作，并在两年里就超过了累计裁减预算7亿美元的目标——提前了3年。他通过把基础设施标准化和利用一个虚拟组织来扩大信息技术的资源和服务。
克利夫兰现在是洛克希德和马丁·马利艾塔公司下属的企业信息系统公司（E1S）的总裁，他用一个驻留在117台服务器上的单一的公司消息传送系统，取代了驻留在900台服务器上的现存的24个电子邮件系统，从而削减了87％的服务器和相关的开支。内部消息传递速度从一天减少到不足3分钟，因特网消息传递速度则减少到不足10分钟。他合并了销量与杠杆经营的规模经济，以便削减语音、视频和数据网络的成本；把众多服务器中心缩减为服务器储藏所，合并了维修合同，并培养了战略合伙人以减少采购成本。
为了优化信息技术资源，克利夫兰实施了虚拟组织的概念，以取代传统的地理组织概念，后者把公司的能力限制于特定地点的资产和技能上。洛克希德和马丁公司创建了4个合并的信息技术职能，并给公司的每个商务部门配备了一名首席信息官，以便把业务要求转化为信息技术解决方案。当一个业务单位发现了一种业务要求时，那么就组建一个由项目经理和每个信息技术职能领域的代表组成的虚拟小组。这个小组按需要而不是工作地点来从4000多名娴熟的信息技术专业人员中挑选组员。小组利用像电子邮件、网址论坛、电讯会议、录像会议和网上会议等合作工具来进行虚拟工作。当需要召开面对面的会议时，员工可以出差；但合作工具把出差次数限制到最少。
这种虚拟组织帮助洛克希德和马丁公司在一年多的时间里把10万名用户转移到使用微软交换电子邮件上来，因为与网络和消息传送有关的全部信息技术人员都在一个小组里。做跨越不同商务部门项目的信息技术人员也能早期发现共同的商务程序，从而帮助业务单位平衡现存解决方案以节省时间和金钱。由于信息人员直接与他们的商务对等人员打交道，所以他们被鼓励积极提出新主意。
洛克希德和马丁公司达到了最初合并技术开支的目标后，现在又愿意花费技术经费来帮助商业。技术人员现在跟商务人员思维很相象，这是应该的。
为信息流通作设计正如麦当劳、戴顿·哈德逊、洛克希德和马丁及其他公司所明了的那样，即使是实施合适的信息结构的最初步骤也能排除足够多的复杂性，能力过渡获取回报。数字化革命意味着大公司可以购买一个丰富的软件基础设施的大部分，而不用从头开始建造它。中小规模的公司也第一次可以买得起一个丰富的软件基础设施了，它们再也不会固付不起高价而被排除在夕卜了。
新的水平集成的电脑工业为将来提供了最佳商务和技术模式。这门行业里每个层面上残酷的竞争——芯片。系统、软件、解决方案和服务——都驱策着每个领域独立于其他领域向前迈进。
这种高销量模式吸引着越来越多的开发商创造降低业务成本的软件包。更多的开发商就意味着越来越多的创新工作是首次或唯独在新平台上发生。这种积极的反馈环吸引了几乎所有传统上的企业销售商，他们是这个平台的重要支持者，并创建了电脑行业里最大的服务能力。水平集成方法的一个重大成功就是视窗计算方式，它通过把操作系统标准化，创建了它在其上运行的硬件系统里惊人的多样性，它也在可以建立在视窗系统上的软件解决方案里创建了惊人的多样性。
PC行业里研究与开发的规模经济使得任何公司用旧式垂直集成方法所能办到的事显得渺小。整个PC行业每年花费150多亿美元在研究与开发上；而几乎是唯一幸存的“纯粹”垂直集成方式公司太阳公司花在研究与开发上的经费却少于20亿美元。（苹果公司也出售一套完整的硬一软件系统，它主要是一家桌面系统公司而不是企业商务解决方案的提供者。）通过保持住在主流中的地位，企业能把赌注押在巨额的研究与开发投资和水平模式的创新上。简单他说就是，高销量世界正在技术进步上击败低销量世界。在过去数年里，越来越多的传统销售商日益注重PC，它们包括富士通、惠普、ICL、日本电器公司、Unisys和其他公司，IBM并不纯粹属于这两个阵营，它继续坚持其垂直战略，生产主机和微机，同时又围绕着水平的PC模式发展一门业务。
当您挑选PC来建立业务系统于其上时，您还保留着硬件的选择，又不伤害您的软件投资。您可以去找今天拥有最佳服务或最快或最便宜的机器的任何硬件销售商。当您每隔数年更新您的硬件系统时，您可以重新衡量那些标准，为这项采购重新还价，而不用担心要改换您的软件应用程序或改变培训。随着PC进化到新的形式因素，如匾牌装置和语音识别装置中去，当前的软件投资将会继续发挥作用。
您组织的电脑结构应是一种统一的设计，它能保持总体整合，同时又允许逐渐的改变，尤其是在部门一级的改变。
2000年问题证明软件设计的短视性
许多软件程序除非升级，否则就区别不出1900年和2000年，从而会把诸如养老金数额之类的事情计算错。这个“2000年”问题是因为30年前人们没能把软件看成一种长期的资产。他们认为主要资产就是硬件，而软件只不过是过渡性的。历史给我们一个相反的教训。是硬件首先过时，而软件应用程序似乎要永远留下来了。
每家大电脑销售商都提出某种“为2000年做好准备”的达标形式，有一系列的程序来测试和升级顾客系统。从1999年初开始。任何没有准备相当妥当解决2000年问题的组织只能分轻重缓急来处理问题了。一家公司应该识别出它最关键的业务应用程序——或者那些程序中最关键的组件——并把它们升级到现代的解决方案。公司应分轻重缓急来处理其他应用程序。
一种组件方法将排除下一个2000年问题，不管这碰巧是个什么。开发商将能够改变个别组件，例如计算日期的线件，而不用检查几千万条编码来做更改。但是，要把技术的作用从己支付成本转移到资本投资，只有在公司认识到软件投资的长期性质并据此选择软件平台和战略时才能办到。
灵活性是重要的，因为不可能预先在整个企业里确定一个单一的电脑方案，在大公司里，这样的计划不免变得僵化，可能跟不上商务变化的速度。面对着不灵活性，商界经理们觉得有理由绕过信息技术部来创建他们自己的解决方案。这就是PC和PC网络最初进入许多家公司的原由。
数字革命的标准——PC，就是使得其他新数字装置成为可能的微型处理机，以及因特网——给各公司提供了一种方案，能实施一个统一的电脑结构而不会耗费巨资。各公司可以一步一步地转移到新电脑结构去。许多公司已经在实施知识型工人迁徒的第一个阶段，让他们转向使用一个标准平台、网络操作系统和电子邮件。下面的步子可以一个项目一个项目地走，就是要把这些知识系统与现存的商务操作系统连接起来，在新的电脑结构上建立新商务系统，而且最终取代旧式的商务系统。
诊断您的数字神经系统
◆您在可能这样做的时候用现成商用软件包来降低成本和复杂性吗？
◆您在全公司上下都用一个单一的电子邮件系统吗？
◆您的电脑结构提供一个良好的顶层框架，以供全公司运行应用程序，而同时又允许开发从下到上的部门应用程序吗？
◆您是否实践了基于三层计算体系的程序开发，从而您能用逻辑方法将您的应用程序分解到您需要的数台机器上，而且能够改变不同部分的代码，而不影响其他部分？
◆您用组件技术来集成软件吗？
◆您在使用标准的因特网技术吗？
◆您的数字系统统一全公司的应用程序，而同时又为从下到上开发各部门的应用程序提供便利吗？
全书完