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马克和斯宾赛公司决定不再局限于单独的一家系统供应商，而是通过对硬件和软件各方面的解决方案的竞标，最终为英国300家分店装备了PC系统。现在每一个商店都有一台中心的4处理器的PC服务器和40～50台作为销售机的高速奔腾Ⅱ的PC。每一台个人电脑都有一个完整的价格数据库，所以顾客能在商店的任意地方购买任何一种商品（如果顾客愿意他们还可以在食品部买袜子）。因为这些工作站处理销售业务比旧的设备更快，所以在每个商店中需要的工作站也可相应越少。这些PC即使是对最大的商店一天要收入几百万英镑的业务量处理起来也不会有任何问题。在所有的商店一分钟的交易量有1。5万笔。即使系统中其他的地方出现了故障，这些出纳机仍可正常地运行。
马克和斯宾赛在1996年圣诞节销售高峰时投入使用了新系统，并将在1999年完成在全球的推广。
通过客户购买的三明治来了解他们
在公司奠定了新的数字基础之后，马克和斯宾赛开始针对顾客的购买方式捕获一些种类多得令人难以置信的数据。来自每一家商店的数据都通过电子邮件发送到位于伦敦的主要的数据中心。当这些完全实现后，动态的信息渠道将使马克和斯宾赛公司的销售商去同步分析顾客购物的方式，而不再是整夜无所事事地等待。公司将能在一天之中的任何时候调整所有连锁店的存货。在以前公司只能通过前一天的销售情况决定在商店中存储美味的三明治的数量，而不得不在夜里做三明治。遍布世界各地的400家零售商的食品供应商也将可以在一开始生产较少的食品，然后根据马克和斯宾赛公司在一天之中时刻的销售报告来相应地完成定额。一个商店既不会脱销也不会有过剩的存货，顾客也能享受到更新鲜的美味。系统还可以自动地根据当天的天气情况来做出相应的关于存货的建议（如在暴雨倾盆的日子里多储存一些热汤，而在晴空万里的时候则多储存一些野餐的肉类）。
一个类似的计算机应用系统能使马克和斯宾赛公司与它的300多家服装制造商紧密合作。当公司准备推出两种颜色——比如红和蓝的一款服装时，系统能很快了解到哪种颜色在市场上更受欢迎些，制造商的生产也能建立在一种“最及时”的基础之上，他们一开始生产的数量较少，然后根据实际的销售情况来调整生产。
其他的工业厂家也将这种“最低库存量”的技巧应用到设备与机械部件的生产当中。马克和斯宾赛是最先将“最低库存量”（JIT）的技术应用到易变质的食品和精制成衣的存储之中。
马克和斯宾赛公司的关于特定顾客数据的不断增长的数据库不仅包括了某个顾客在某天的购物记录，还记录了顾客在其他部门购买的东西和在一天之中的购物时间。马克和斯宾赛公司能综合这些信息来创建具有较高针对性的营销倡议。通过系统了解到英国顾客经常是同时购买草莓和掼奶油或是同时购买咖啡和曲奇饼，公司就可以将相关的商品在商店中并列摆放来搭配销售。或者公司也可以利用这些基于个人的信息来事先邀请顾客上门购物。如果了解顾客嗜好美酒和海鲜，当地的商店就可以给顾客邮寄明信片或某天发一电子邮件来邀请顾客参加一个特殊的品酒活动或邮寄一包免费的海鲜菜谱。如果了解顾客偏爱某个设计师设计的时装，商店就可以通知顾客那个设计师设计的新款时装何时上市。
提供一个客观的起点
任何公司的商业活动都是以对其数字进行分析为核心开始和结束的。无论您从事何种业务，如果您不能确实地了解公司中发生的事情，只是根据不可靠数据或自己想当然地做出商业的决策，最终您将付出沉重的代价。微软是一家产品公司，我本人高度重视产品的开发。但是微软公司内任何一个与执行委员会一起参与预算评估的人员都知道我们一贯坚持掌握精确的数字，并对这些数字做深入的分析。在您决定产品的发展方向时，数字都给了您真实的依据。数字可以客观地告诉您客户的喜恶，并帮助您确定应最优先处理的事情，使您能快速采取战术上或战略上的行动。
在工作层面上，您除了了解自身的数字外别无选择。我的朋友史蒂夫·伯尔默是微软公司的总裁，他有时会比向他报告计划的人更了解一个产品小组的定价计划和销售数字，也了解竞争对手的这些数据，因此让产品小组的人大吃一惊。他老爱大步迈进会议室，向产品小组提一个答复不了的问题。他预先做了准备，而且对数字中产生的问题深思熟虑过。他把基于事实的决策置于优先地位。
一家公司的部门经理需要去做一些数字的分析。其他的小组可以提供一些帮助，但是那些与客户打交道和解决竞争难题的人员每天应尽可能多地从各方面查看业务。分析是用来支持行动的，而不是单纯地为了更多的分析。分析应该逐步帮助您做出一个决定或采取某项行动。您应该思考。行动、评估和调整。
从数字开始不光可以减少多余的工作和错误，它还会为以后处理数据提供最为理想的途径。从一开始就使数据数字化可以提高制造、运输、结账和其他操作过程中的效率。获取数字化的信息还是确保您快速获取信息以先于竞争对手对客户做出响应的唯一途径。
之所以需要正确和及时的信息来使雇员快速行动的另一个原因就是“纸上的数据”就跟纸的表格一样令我厌烦。一个关于客户趋势的打印图表或是打印的数据总是静态的。您不能从中获取什么和看到详细的信息，或是通过电子邮件将数字及其上下文发送给某人去进行讨论。您也不能去分析隐藏在数字之后的信息。看到一个有差错的纸上数字，您不得不找到某人，向他说：“我正在看这个报告，这些数据使我惊讶。”多数的时候，这种异常现象是很容易解释的：某一客户增加一个大的订单，或是取消了某个订单。但是如果您还想迅速地了解为什么这个月的结果会出错，那么这里就没有包含任何可供参考的信息。如果您在这个书面的报告中发现了某种趋势，也很难将此报告四处发送，让别人共同来研究。随着时间的推移，您会因为它是如此的难以进行研究而逐渐对它失去了兴趣。
而当数字是电子信息的形式时，知识型工人可以对它们进行研究，加以注释，查看想要的任意数量的细节或任意的视图，并可将它们四处发送以寻求合作。纸上的一个数字是死胡同，而数字形式的数据则是有意义的思想和行动的开端。
拓展您的企业
数字化会改变您的企业。如果没有一个现代化的信息系统。一家润滑油公司就不可能使用及时的特惠价来吸引顾客或使广告有的放矢，从而拓展他们的服务。而可口可乐公司对智能自动销售机的投入则是“开始数字化”的一个很好的例子，同时也开辟了新的商业模式。这些可乐的自动销售机正在发展成为无人商场，它们不仅能为自身做广告、搞促销，而且还能自动地补充商品。没有一个数字化的起点，这些都是不可能的。与远地进行通信的智能机器将会越来越常见。
编织一个伙伴关系的网络
为了更好地服务客户，数字技术还能为公司建立一个用于合作伙伴的网络，这将会更好地服务其客户。您可以创建一家虚拟公司，在其中商务、信息管理和经营系统把大家都联合起来。您的伙伴能更好地与您合作，从您的成功中获取更多收益，并且自然而然地受到驱动，对精确跟踪的客户行为模式做出反响，就像您一样。如果您的信息系统的目的是为了促进与客户之间的信息流通，那么整个供应系统的商业过程就会自然地趋于高效的方向。任何行业都能最及时地交货，这将会变成现实。
数字信息流通可以使公司创建一个没有边界的组织，但是它需要一种全新的公司思维方式和企业文化，能意识到供货商不是“他们”而是“我们”。在传统的商业模式中，供货商往往被容忍，其原因就是他们提供了货物，但他们不被当作整个商务过程中有机的一部分，而为客户，服务就需要这个过程。回想一下以前从零售商到分销商，再到运输商，最后到制造商的关系，就可以知道过去常用的“供货渠道”一词就表明了这是一种直线关系的链接。而如今的途径则是通过一个“价值网络”①一个由数字信息渠道实现的关于合作关系的网络。每个与产品有关的公司都在其中附加价值，并向前或向后进行通信。在价值网络中公司不再局限于它们在旧的线型链接中的位置，而是可以根据需要与多家卖主联系，展开生意。
①短语“价值网络”被用于描述许多不同的概念。由合作伙伴组成的一个电脑网络这一概念是在堂·塔皮斯科的《范式转移：信息技术的新希望》（纽约：麦克劳·希尔公司，1993年版）一书中提出的。
华尔市场公司的转变是从以下措施开始的：大采购员对供货商的看法有了改变，为了让宝洁公司发挥其管理库存和分销的长处，所以让它存取华尔市场公司的销售数据。而华尔市场公司则专门干自己所擅长的业务——大量销售产品。这种程度的开放是从自由流动的数字中获取最大收益的唯一途径。据《幸福）杂志报道，华尔市场公司利用优化的库存管理，在1997年节约了20亿美元的开支。节约主要都来自公司通过持续地使用信息技术而与供应伙伴更有效的工作。马克和斯宾赛公司已经证明了信息共享不仅能降低成本，而且能将位于世界任一地方的响应时间减少至短短几个小时。
通用电气公司的首席执行官杰克·威尔奇是最早提出“无边界”思想的人之一。这一思想是说应将公司界线内外的每一个人都集中到关键路径中来解决商业难题。这并不奇怪，通用电气这一美国最大的多种经营的实业公司，已开始为其12家经营单位建立可能是世界上最大的企业外联网。企业外联网是一个允许几家公司安全地共享信息和沟通业务专用的因特网站点。与今天不到1％的电子商务相比，通用电气公司预计到2001年将计划350亿美元的设备采购中的14％，即50亿美元，通过企业外联网来实现。这一企业外联网部署完毕后能包含多达4万家的贸易伙伴。除了作为一个从事直接交易的系统，通用电气公司的企业外联网还将包含提供实时合作的软件。通用电气的雇员与合作伙伴将能查看和编辑同一电子文档，同时通过因特网进行讨论。
在一个价值网络当中，公司可以增加资金的流动，而不是积压在库存中；可以明显地降低库存管理的成本，正如华尔市场所做的那样。通用电气公司期望利用其企业外联网减少错误、合同的影响和其他效益来节约5亿到7。5亿美元的成本。并且公司也能据此来提高产品的质量。福特汽车公司产品价值中大约70％提供的部件都来自于独立的部件制造商，而福特公司的数字化网络使公司能与这些供应商在部件质量问题上高效地协同工作。在一个价值网络中的公司能对市场做出更快更精确的响�