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春秋时代，晋国“退避三舍”而大胜楚国，正是智猪博弈模型的复杂变化。
晋文公即位以后，整顿内政，发展生产，把晋国治理得渐渐强盛起来，他也想能像齐桓公那样，做个中原的霸主。这时候，正好周朝的天子周襄王派人来讨救兵。周襄王有个异母兄弟叫太叔带，联合了一些大臣，向狄国借兵，夺了王位，周襄王带着几十个随从逃到郑国。他发出命令，要求各国诸侯护送他回洛邑去。列国诸侯有派人去慰问天子的，也有送食物去的，可就是没有人愿意发兵打狄人。
有人对周襄王说：“现在诸侯当中，只有秦、晋两国有力量打退狄人。别人恐怕不中用。”襄王才打发使者去请晋文公护送他回朝。晋文公马上发兵往东打过去，把狄人打败，又杀了太叔带和他那一帮人，护送天子回到京城。过了两年，又有宋襄公的儿子宋成公来讨救兵，说楚国派大将成得臣率领楚、陈、蔡、郑、许五国兵马攻打宋国。大臣们都说：“楚国老是欺负中原诸侯，主公要扶助有困难的国家，建立霸业，这可是时候啦。”
晋文公早就看出，要当上中原霸主，就得打败楚国。他就扩充军队，建立于三个军，浩浩荡荡地去救宋国。公元前632年，晋军打下了归附楚国的两个小国——曹国和卫国，把两国国君都俘虏了。楚成王本来并不想同晋文公交战，听到晋国出兵，立刻派人下命令叫成得臣退兵。可是成得臣以为宋国迟早可以拿下来，不肯半途而废，他派部将去对楚成王说：“我虽然不敢说一定打胜仗，也要拼一个死活。”楚成王很不痛快，只派了少量兵力归成得臣指挥。
成得臣先派人通知晋军，要他们释放卫曹两国国君。晋文公却暗地通知这两国国君，答应恢复他们的君位，但是要他们先跟楚国断交。曹卫两国真的按晋文公的意思办了。成得臣本想救这两个国家，不料他们倒先来跟楚国绝交。这样一来，真气得他双脚直跳，他嚷着说：“这分明是重耳这个老贼逼他们做的。”他立即下令，催动全军赶到晋军驻扎的地方去。
楚军一进军，晋文公立刻命令往后撤。晋军中有些将士兵可想不开啦，说：“我们的统帅是国君，对方带兵的是臣子，哪有国君让臣子的理儿？”
狐偃解释说：“打仗先要凭个理，理直气就壮。当初楚王曾经帮助过主公，主公在楚王面前答应过：要是两国交战，晋国情愿退避三舍。今天后撤，就是为了实现这个诺言埃要是我们对楚国失了信，那么我们就理亏了。我们退了兵，如果他们还不罢休，步步紧逼，那就是他们输了理，我们再跟他们交手也不迟。”
诈败作为一种常用的策略，一直为国人所称道，但如何使用这一策略，在什么形势下使用这一策略，则是仁者见仁智者见智，没有一个固定的套路。如果放在智猪博弈的视角下，通过诈败，让对方陷入自己所期望的情况下，为己所制，是最好的状态。
晋军一口气后撤了九十里，到了城濮（今山东鄄城西南）才停下来，布置好了阵势。楚国有些将军见晋军后撤，想停止进攻，可是成得臣却不答应，一步盯一步地追到城濮，跟晋军遥遥相对。成得臣还派人向晋文公下战书，措辞十分傲慢。晋文公也派人回答说：“贵国的恩惠，我们从来都不敢忘记，所以退让到这儿。现在既然你们不肯谅解，那只好在战场上比个高低啦。”
大战展开了。才一交手，晋国的将军用两面大旗指挥军队向后败退。他们还在战车后面拖着伐下的树枝，战车后退时，地上扬起一阵阵的尘土，显出十分慌乱的模样。成得臣一向骄傲自大，不把晋军放在眼里。他不顾前后地直追上去，正中了晋军的埋伏。晋军的中军精锐，猛冲过来，把成得臣的军队拦腰切断。原来假装败退的晋军又回过头来，前后夹击，把楚军杀得七零八落。晋文公连忙下令，吩咐将士们只要把楚军赶跑就是了，不再追杀。成得臣带了残兵败将回去，半路上，自己觉得没法向楚成王交代，就自杀了。
晋军占领了楚国营地，把楚军遗弃下来的粮食吃了三天，才凯旋回国。
晋国打败楚国的消息传到周都洛邑，周襄王和大臣都认为晋文公立了大功。周襄王还亲自到践土慰劳晋军。晋文公趁此机会，在践土给天子造了一座新行宫，还约了各国诸侯开个大会，订立盟约。这样，晋文公就当上了中原的霸主。
在这一事件中，晋文公主动让步，让楚国先进军，表面上是作了让步，好像是那只愚蠢地跑来跑去为别人找食物的猪，但实际上，这是一种十分巧妙的策略。一方面，通过这种方式，让晋国军队在战术上能够更加稳定，不会因为渡河而引起队形紊乱；另一方面，通过这种让步，晋国在道义上做到了仁至义尽，让楚国不再有攻击晋国的口实；同时，这种自己按兵不动甚至退后，等待对手主动出击的做法，也正符合智猪博弈的精神。正是这种巧妙的安排，让晋国不费力气地取得了战斗的胜利，并且扬威于天下。
博弈智慧
只要晋国选择了后退，就可以赢得称霸的威信，而不管楚国是否进攻。因此我们说，后退是晋国的优势策略。
第47章 L的诱敌战（）
在“智猪博弈”中，大猪和小猪采取的策略是：小猪选择“搭便车”策略，舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于按钮和食槽之间。天下没有免费的午餐，只要大猪够聪明，诱使小猪去按按钮，那么大猪就既避免了被小猪“占便宜”，相反还能够占到小猪的便宜。
在“智猪博弈”中，大猪和小猪都采取了对自己来说最为正确的策略——大猪按按钮，小猪等待。这在经济领域是很常见的现象，比如：
在一个行业中，大企业相当于大猪，小企业相当于小猪。按按钮相当于研发新产品，或者开发新市场，需要不菲的投入，所得到的好处就是能带来新的销售收入和利润。大企业生产和营销能力强，资金雄厚，推出一种新产品以后可以大量生产，进行广告宣传，迅速占领市场，获取高额利润，相当于大猪的吃食能力。而小猪的综合实力弱一些，获利能力自然小一些，相当于小猪的吃食能力。
在企业准备研发新产品，或者开发新市场时，懂得“智猪博弈”非常重要。它告诉我们，在博弈双方力量不对等的情况下，力量强的一方的正确策略是根据对手情况作出选择，而力量弱的一方的正确策略是等待，跟在大企业之后，或抢份，或为之服务，从新产品和新市场中获得一点利益。
但是对于社会而言，因为小猪未能参与竞争，小猪搭便车时的社会资源配置并不是最佳状态。为使资源得到最有效的配置，规则的设计者是不愿看到有人搭便车的，尤其对于那些总是被小企业“搭便车”的大企业来说更是如此。他们可不愿意总是看到自己辛苦栽树，小企业在一旁乘凉，而收获果实的时候，小企业总能不劳而获地得到一部分果实。
既然大企业不愿意总是去按按钮，那他们就必然会想办法改变这种局面。于是，在经济领域中大企业和小企业之间的关系处理就出现了变化，大企业重新演绎了“智猪博弈”：既然参与博弈的各方都是有能力作出理性选择的独立个体，那么大猪就会使用各种策略来诱使小猪去按按钮，而自己等待。这样一种演绎，学界称之为“新智猪博弈”。
tcl在抢占液晶电视市场时，就演绎了“新智猪博弈”，从而获取了最大的收益。
液晶电视的出现给传统电视行业带来巨大冲击的同时，也带来了巨大的商机。对于传统彩电企业来说，谁能够迅速转型成功，谁就能够率先下手抢得最大的一块蛋糕。对彩电业的龙头企业，比如tcl来说，他们的研发能力、市场占有率、销售渠道等，似乎都表明他们是无可置疑的领跑者，也是最大的获利者。但事实是，有很多的二流、三流彩电企业正在虎视眈眈地等着“搭便车”呢！
在这样的竞争背景和格局下，就形成了一个“智猪博弈”的典型环境：即谁先杀进市场，扮演的就是按钮者的角色。在液晶电视的战役中，以tcl为代表的主流品牌无疑扮演了“大猪”的角色，二、三线品牌和新进品牌则是“小猪”。
但是，tcl不想做这个大猪，它要想办法改变策略，不光自己等待，还要诱使小猪去按按钮，从而达到培育消费市场并快速释放市场风险的目的，以实现自己利润的最大化。为此，tcl开始了自己的诱敌计划。
tcl的第一步，是抛出大诱饵。tcl在广州举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代”的发布会，这也是诱敌深入的关键一环。紧接着，在技术领域，tcl与美国著名厂商genesis成立联合实验室，并发布ddhd数字动态全高清芯片；在品牌领域，tte成立、品牌价值超过305亿的系列宣传也同期进行，tcl营造了进行一场轰轰烈烈的液晶革命的阵势。
一些二、三线品牌的小企业看到tcl的这个阵势，也快速作出反应，不仅投入巨资进行市场推广，而且仓促建立了并不成熟的液晶生产线，并在市场上盲目铺货，以抢占市场先机。他们很高兴看到tcl为大家“造福”的举动，他们就等着大捞一把了。
但是，看到“小猪”成功上钩的tcl却出人意料地调整了自己的步伐，没有继续自己的液晶革命，而是把主要的精力投入到整合上下游资源、招募大量平板专家、规划全球研发和生产布局等方面上来。
tcl的这一做法显然是有着长远考虑的。tcl的领导者认为：“tcl应把重点放在研发、产能布局以及人力资源的储备上，从而在全球竞争中占据主动地位，而对尚在启动期的国内液晶市场，大规模的市场动作必须选择风险释放更加充分的时机介入。”
tcl的突然止步，让那些已经撒下大网的“小猪”们措手不及，而且欲罢不能，只能硬着头皮干了。这样的行为，显然不是成熟的市场行为，那也就预示着必然不会有预期的收益。据中怡康调查数据显示，在整个2004年里，国内液晶电视市场销量突破3000台的品牌寥寥无几，然而，某些品牌单样机的消耗就过亿元，投入和产出严重失衡，再加上上游器件飞速降价的因素，二线厂家直接面临“投入越多，亏损越大”的困境。
“小猪”们损失惨重，但“大猪”们却得到了好消息。到2005年初，在液晶电视和crt、等离子电视等产品持续近一年的“论战”中，消费者对液晶电视已经有了充分的认识，国内液晶电视市场逐步走向了成熟。“大猪”们的时机来了。
2005年，tcl在国内市场蓄势已久的“液晶攻势”全面快速展开。4月，tcl王牌银弧a71液晶电视系列产品正式上市；9月，tcl王牌以“液晶‘七剑’pk国际巨头”的独特视角对薄典b03液晶电视展开了一系列整合营销传播活动。
到此，“小猪”们才看明白“大猪”葫芦里到底卖的是什么药了，但是，它们已经与tcl在液晶电视的研发和产能上拉开了巨大的差距。
据中怡康统计数据显示：到2005年9月，sva、厦华等二线品牌的市场份额比