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“那么，你要为我做什么？你现在进了这个店，你要帮我把这个店的业绩做起来，你要让这个店的客户服务满意度提高。”
双方达成共识之后，可以签一纸协议。这份协议上记载了员工对公司的承诺以及公司对员工的承诺。请注意，这份协议没有法律效力。
为什么要签一份没有法律效力的协议呢？这个员工刚开始铆足了劲去干，后来有没有可能突然又松劲了呢？不可避免。因为很多年轻人就是这样的，一旦热情劲过了，会慢慢地有点滑坡，有点松劲，这是很正常的一件事。
这时候，你如果把这份协议拿出来跟他说：“你看，你当年是跟我怎么承诺的，你对得起我吗？”当你用这份协议威胁他的时候，你又把他从主动型人格变成了被动型人格。所以，这份协议仅仅是起到一个作用，那就是备忘，咱俩都记住，咱们互相之间是有承诺的，那么就好好干吧。
当你在这四年时间里，让这个员工加班、出差、去做一些他觉得压力很大的事，他还会觉得是你在整他吗？他会不会抱怨？他知道老板这是在锻炼他，在帮助他实现成为一个店长的目标。
如果员工松懈了，可以过来提醒一下：“还记得咱们的目标吗？咱们的目标是要做店长哦，加油！”这就够了，然后让这个员工不断地努力，去把这份工作干好。
这就是联盟的第一步，我们首先得在招聘的时候把好关，要让员工知道，他来这儿的四年是有目标的。
在这里，我不得不提到另外一本书，商业的本质。这本书里有很多有用的东西，其中有一点我印象特别深，杰克韦尔奇说：“你一定要对员工要求得足够严格。”因为这是对员工负责，员工一天的24小时，有十几个小时是在吃饭、睡觉，所以他一天能够用来投资的时间只有八九个小时。员工把这八九个小时投资在了你身上，他不是来这儿领工资的，而是来这儿投资的，他每天把人生的八九个小时投资给这家公司，所以你要为投资人负责。你要为这个员工负责，要让这个员工得到他应得的回报。
这个观点是不是跟联盟这本书连起来了？你要让他知道，这四年时间里，你每天投资八九个小时在咱们公司，就要有所回报，你的目标要搞清楚。所以，当员工找到一个目标，说我的目标是要成为一个店长的时候，他才不会觉得那些加班是浪费时间。
乔丹和他的老板有没有目标？乔丹说：“我的目标是成为史上最伟大的球员。”老板说：“很好，那这样，你给我得两个总冠军，我培养你成为史上最伟大的球员。”然后，乔丹就玩命地打球，这个老板就开开心心地捧他，最后大家达成了一个双赢的结局。
这是联盟的第一步。
第一种情况：员工想要留下怎么办
领导力的课程里面有一个非常基础的知识：什么叫管理者？很多人做了很多年管理者，都不知道什么叫管理者。
管理者的定义就是，通过别人来完成工作的人。很多人不知道这个定义，所以遇到任何事都说：“这个放着我来！”男性管理者尤其喜欢这样，因为男人最需要得到的就是被需要的感觉，特别喜欢听别人说“我特别需要你”。
所以，当一个男人有这种意愿替别人做事的想法的时候，他就会特别累，整天替人干这个干那个，还得把别人训一顿。最后我们会发现，凡是替员工做了很多事的老板，通常跟员工的关系都不太好，因为员工觉得不被信任、不被欣赏，所以不仅不会感谢老板，还会觉得他挡住了自己前进的道路。
所以，只要你是个管理者，你身上永远都有一个最重要的责任，就是培养他人成长。在这四年时间里，你的任务就是培养这个员工成长，努力帮他实现想要达到的那个目标，做店长。
到了三年半的时候，你要再跟他谈一次话。你把他找来问：“你看时间过得这么快，转眼就三年半了，怎么样？找着下家了吗？”
这个员工说：“没有，还没找到下家。咱们公司挺好的，我还想接着干，不想走了。”
这时候，你要吓唬他一下，说：“世界那么大，你不想去看看吗？”
他说：“我不去，真不去。”
这时候问他什么呢？问他：“这次你打算干几年？这次的目标是什么？”
这就叫任期制，一个任期接着一个任期地谈下去。
第29章 商业思维的升级（5）（）
第二种情况：员工要跳槽怎么办
另外一种不太顺利的状况是，这个员工跟你说：“老板，我找着下家了，就在对面那座楼上，那个公司以前是咱们的甲方。”人家要跟着甲方跑了，怎么办？
这时候，你就大气一点，不要扣人家的社保、保险之类。跟他说：“很遗憾，你真的要走了，不过这也说明咱们这四年的培养是有效的，最起码给你店长的待遇了吧？很好，祝贺你！我会亲笔给你写一封推荐信，我要把你所有的优点都写出来，要让他们知道咱们的人有多么优秀。去了好好干，别给咱们丢人，有任何问题，随时可以回咱们公司聊天。咱们公司就是你的大本营，咱们永远都是朋友。可是还剩半年多的时间，我想拜托你一件事，帮我培养一个接班人。”
用半年的时间培养一个接班人，我觉得时间很充裕。让他培养一个接班人，他会不会帮你培养呢？一定会。这时候，还有一件非常重要的事，你要跟他说：“除了推荐信之外，我还要通知你一下，你可以加入咱们公司的前员工俱乐部了，享受前员工的福利。”
什么叫前员工福利？比如，我们公司的前员工可以给我们公司介绍新人加入，只要介绍一个人加入，就会得到一笔猎头费；因为前员工对公司的业务非常了解，所以他可以假扮神秘访客，来提升公司的效率；前员工还可以享受员工内购价格；如果公司有大的party，前员工可以来参加；假如公司谈下来一个学校，可以让员工的孩子们上幼儿园、小学，前员工也可以享受这个福利。这些都是边际成本很低的事，你让前员工加入进来，让前员工感到他并没有离开这个公司，这个前员工联盟就会具有凝聚力。
在这方面做得最好的公司应该是宝洁，宝洁的前员工俱乐部叫作“宝洁商学院”。我有很多师弟、师妹都在宝洁工作，我也参加过他们的活动。你知道宝洁的人见了面互相怎么说话吗？他们会互相问：“你是哪一级的？”他们把宝洁当作了一个学校。
宝洁的待遇不算特别好，所以宝洁的离职率很高，但是宝洁的培养很好，所以宝洁的人出来以后都干了很好的工作。我认识那么多从宝洁离职的人，几乎没有听过一个人跟我抱怨宝洁，没有一个人告诉我宝洁是一个烂公司。所有人还会跟我说：“你还要买宝洁的产品，洗发水就是好。”类似这样的话，还在给我做营销。
宝洁的前员工联盟有25万人，就是说有25万人都被他们管理了起来。而linkedin的前员工群有15万个，涵盖了美国98％的世界500强企业。想想看，linkedin想要在哪个公司找一个熟人，是多容易的一件事，因为他们全部都在网上待着。
中国也有很多做得不错的企业，比如阿里巴巴。马云有一句名言：“一天的阿里人，就是终身的阿里人。”我很欣赏这句话。我有一个同学是跟着马云创业成功的，他在阿里巴巴的工号是70多号。公司一上市，他就变成了亿万富翁。
他们公司有一个特别大的大厅，据说能够容纳上万人，马云每年都会在这里做一个前员工聚会。能够被邀请回来到阿里巴巴总部进行前员工聚会的人，都会觉得特别光荣，因为马云会亲自对他们演讲，然后大家分享、吃饭、聊天。他们自称“阿里系”，他们愿意投资彼此的公司，因为他们知道大家的价值观是一致的，做事都很拼，这就变成了一个特别大的资源池。
有一次，我在一个论坛上讲了这件事，结果底下一个腾讯的人就不高兴了，他说腾讯也有这个东西。其实华为也有，他们都愿意管理自己的前员工联盟。当你能够这样对待你的前员工的时候，请问：对现任员工有没有影响？对现任员工会是好的影响，还是坏的影响？
你们站在员工的角度思考一下，看到老板这样对待一个离开的人，那么你会认为老板是一个什么样的人？肯定会认为老板的格局足够大，老板是真对我们好。所以，老板之前说的话是可信的，咱们现在好好干就行了，将来有一天，也可以跟老板成为朋友，也可以成为前员工联盟中的一位。
但是，不是所有人都能够进入前员工联盟的。如果你让老板完全失望，根本没有达成之前设定的那个目标，根本不在意你对老板的承诺，那么，你就没有推荐信。在国外的公司，没有推荐信是一件非常严重的事，而且这一点在中国也会变得越来越严重，为什么？随着中国的创业者越来越多，我相信中国的企业管理会不断地升级。
为什么中国企业的招聘总是乱糟糟的？因为没有人太在意招聘这件事。而当我做了好几个公司以后，我才发现招聘是最重要的一步。
在国外，你拿了推荐信和简历到一家公司，人力资源部不光会给你那个写推荐信的人打电话确认真假，甚至会给你原来的公司打电话，随机找别人问你在那儿的表现到底怎么样，一定会做背景调查。
前不久去日本，一个日本人跟我说，他不能理解为什么在中国会有人骗人。他们觉得在日本骗人是非常严重的事，一旦你在公司里骗了老板，你在公司里应付做事，让老板开掉了，是特别严重的事，你这辈子就完了，因为每个公司雇人的时候，都会去前一个老板那儿打听。中国迟早会形成这样的商业氛围，慢慢地，人们就会重视他在雇主那里获得的口碑。
所以，你要告诉他：“不是所有人都能够进入前员工联盟的，表现得好才能够进入这个联盟。”这样，现任员工也会拼命地好好干活。
同样的道理，请问这个离开的员工会不会恨你？会不会说你的坏话？当你邀请他加入前员工联盟，还给了他这么多福利以后，他是不是会走到哪儿都说，这家公司是一个不错的公司？
对公司的口碑影响最大的人不是客户，客户说你的公司不好，别人还有可能不信。如果这个公司的员工说这个公司很乱，很坑人，别人一听就会信。怎样能让离职的员工依然说你的好话？这是一件非常重要的事，这就是你的口碑管理。
这个离职的员工有没有可能给你继续带来生意？因为他对你的业务非常熟悉，他出去以后认识的人更多了，所以很有可能成为你最好的兼职业务员。
每个员工都应有创始人心态
我每次讲完领导力以后，就会有很多学生来问我：“樊老师，你看这个案例，这个孩子怎么不努力？你看这个，我给他提的要求，他怎么就做不到呢？”他们总是对员工提出特别多的要求，希望员工能够做到。我发现其中有一个根本性的问题：你有没有考虑过这些事对这个员工的好处？你有没有考虑过这个�